干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受 项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。干系人可能主动参与项目，或他们的利益 会因项目实施或完成而受到积极或消极的影响。不同的干系人可能有相互竞争的期望，因而 会在项目中引发冲突。为了取得能满足战略业务目标或其他需要的期望成果，干系人可能对 项目、项目可交付成果及项目团队施加影响。项目治理确保项目符合干系人的需要或目标， 对成功管理干系人参与和实现组织目标都非常重要。采用项目治理，组织就能够规范地管理 项目，最大化项目价值，保证项目符合业务战略。项目治理提供了一个框架，便于项目经理 和发起人制定既满足干系人需要和期望、又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时发现 和应对偏离的情况。
2.2.1 项目干系人
干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。为了明 确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提 供建议的干系人。为了确保项目成功，项目经理应该针对项目要求来管理各种干系人对项目 的影响。图 2-7 显示了项目、项目团队和不同干系人之间的关系。
图2-7 干系人与项目的关系
不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。他 们参与项目的程度可能差别很大，有些只是偶尔参与项目调查或焦点小组活动，有些则为项 目提供全方位资助，包括资金支持、政治支持或其他支持。有些干系人可能被动或主动地干 扰项目取得成功。项目经理应该在整个项目生命周期内特别关注这部分干系人，并提前做好 计划，以应对他们可能导致的任何问题。
在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程。识别干系人，了解他们对项目 的影响能力，并平衡他们的要求、需求和期望，这对项目成功至关重要。这项工作没做好， 可能导致项目工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果，甚至可能导致项目取消。例 如，未及时将法律部门列为重要干系人，最终导致工期延误、费用增加，因为在项目完成或 产品交付之前才发现必须满足某些法律方面的要求。
正如干系人可能积极或消极地影响项目目标，干系人也可能认为项目会产生积极或消极 的结果。例如，社区商业领袖们将从工业扩建项目中受益，他们就会看到项目给社区带来的 经济利益，如就业机会、基础设施和税收。对项目抱有积极期望的干系人，会通过促进项目 成功来实现自己的利益。相反，受项目负面影响的干系人，会通过阻碍项目进展来保护自己 的利益，例如，附近的房主或小企业主，他们可能失去财产、被迫搬迁，或者被迫接受当地 环境的变化。忽视消极干系人的利益，会提高项目失败、延误或出现其他不利结果的可能性。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差别很大，甚 至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益， 并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。项目经理可以邀请项目发起人或来自 不同地区的团队成员，共同识别和管理可能分布在全球各地的干系人。
以下是项目干系人的一些例子：
发起人。发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。发起 人可能来自项目经理所在组织的内部或外部。从提出初始概念到项目收尾，发起人一 直都在推动项目的进展，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项 目给组织带来的利益。在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目正式批 准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。对于那些超出项目经理控 制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更 审批、阶段末评审，以及当风险很大时对项目是否继续进行做出决定。项目发起人还 要保证项目结束后项目可交付成果能够顺利移交给相关组织。
客户和用户。客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是将 要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。客户和用户可能来自项目执行组织的内 部或外部，也可能是多层次的。例如，某种新药的客户包括开处方的医生、用药的病 人和为之付款的保险公司。在某些应用领域，客户与用户是同义词；而在另一些领域， 客户是指项目产品的购买者，用户则指项目产品的直接使用者。
卖方。卖方又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的 外部公司。
业务伙伴。业务伙伴是与本企业存在某种特定关系的外部组织，这种关系可能是通过 某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白，例如提供安装、 定制、培训或支持等特定服务。
组织内的团体。组织内的团体是受项目团队活动影响的内部干系人。例如，市场营销、 人力资源、法律、财务、运营、制造和客户服务等业务部门，都可能受项目影响。它 们为项目执行提供业务环境，项目活动又对它们产生影响。因此，在为实现项目目标 而共同努力的过程中，业务部门和项目团队之间通常都有大量的合作。为了使项目成 果能顺利移交生产或运营，业务部门可以对项目需求提出意见，并参与项目可交付成 果的验收。
职能经理。职能经理是在行政或职能领域（如人力资源、财务、会计或采购）承担管 理角色的重要人物。他们配有固定员工，以开展持续性工作；他们对所辖职能领域中 的所有任务有明确的指挥权。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术，或者，职 能部门可为项目提供相关服务。
其他干系人。其他干系人，如采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问和其 他人，可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议，或者对项目结果感兴趣。
关于项目干系人和干系人参与，将在第 13 章项目干系人管理中进一步阐述。
2.2.2 项目治理
项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理 框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持 和控制，以实现项目的成功交付。对于任何项目，项目治理都非常关键，尤其是对于复杂和 高风险的项目。通过定义、记录和沟通可靠的、可复用的项目实践，项目治理为控制项目并 确保项目成功提供了一套全面的、一致的方法。它提供项目决策框架，定义项目角色、职责 和追责机制，评价项目经理的有效性。项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并 要与之相适应，但需要与组织治理分开。
在项目治理中，项目管理办公室也可以做出部分决策。项目治理需要干系人的参与，需 要依据书面政策、流程和标准，需要规定职责和职权。项目治理框架中的主要内容包括：
项目成功标准和可交付成果验收标准；
用于识别、升级和解决项目期间的问题的流程；
项目团队、组织团体和外部干系人之间的关系；
项目组织图，其中定义了项目角色；
信息沟通的流程和程序；
项目决策流程；
协调项目治理和组织战略的指南；
项目生命周期方法；
阶段关口或阶段审查流程；
对超出项目经理权限的预算、范围、质量和进度变更的审批流程；
保证内部干系人遵守项目过程要求的流程。
项目经理和项目团队应该在项目治理框架和时间、预算等因素的限制之下，确定最合适 的项目实施方法。项目治理给项目团队提供了一个工作框架，项目团队仍然要负责项目的规 划、执行、控制和收尾。应该在项目管理计划中阐述项目治理方法，例如，谁应该参与、升 级流程、需要什么资源，以及通用的工作方法。另一个重要的考虑是，是否把项目划分成一 个以上的阶段；如果是，则要决定具体的项目生命周期。
2.2.3 项目成功
项目具有临时性，因此，应该用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、 资源和风险等目标，来考核项目的成功。为了确保项目能够实现预期收益，在项目产品移交 运营之前，可以在项目总工期中安排一段测试期（如服务试运行）。应该基于干系人批准的最 新基准来评价项目成功。
项目经理负责确定切实可行的项目边界，并且负责在批准的基准内完成项目。
