【问题1】

行为点评题一般是跟踪案例场景过程，弄清楚题目中各个对象在项目实施中所扮演的角色，然后将该角色应该具有的职能和案例中该对象的表现相比较，从中发现该对象的肯定之处和不足之处，从而进行点评。

本案例中，很明显，CSAI是项目承办方，张工是项目经理，外包单位是项目外包方，可以据此结合案例进行点评。

在项目立项之前，CSAI的可行性分析有误，高估自己的能力，承接一个无法单独完成、必须全部外包的任务，给项目实施带来极大风险；CSAI用人不当，选择了一个不负责的项目经理张工，给后续事件发生埋下隐患，所以CSAI的人力资源管理制度存在风险，应该在人力资源管理各个环节，如招聘、考评、薪金管理、员工培训、员工管理等识别、规避和控制；CSAI的管理机制不全，把张工任命为项目经理后，没有对项目进行及时监控，加上产品外包，风险比较大，所以项目质量不能得到保障，应该建立项目管理部(PMD)，制定项目整体质量管理章程和管理计划，定期监督项目的执行情况。

很明显，张工不是一个合格的项目经理，专业知识不够，没有及时识别项目中存在的风险，项目开展一个月，才发现不能完成，签订外包合同；阅历经验不足，通过外包规避风险是一个不错的方法．，但是签合同时没有明确系统一致性，使自己处于被动状态，对系统的一致性应该专门说明，因为一致性可以提高系统的质量，减少最后集成的工作量；职业道德水平差，系统分解后全部外包，已经使风险最大化，而自己在签订外包合同后很少过问，只是应付了事；沟通协调能力不够，自己的工作繁忙，无暇顾及项目的外包进展，应该给上级领导及时说清，这样可以使自己投入该系统中的时间多一些，更有利于保证系统质量。

‘外包单位没有得到全部款项，私自在系统中加入时间锁，使得系统最后出现故障，破坏软件完整性和安全性。外包单位通过设置时间锁来保护自己的利益的做法可以理解，但是这种做法属于严重违反软件行业职业道德的恶劣行为·，甚至还涉嫌违法犯罪；而且这种方式给科研机构A单位留下不好的印象，减少以后A单位和这些单位继续合作的可能性，因为企业寻找外包单位一般都是找有过成功合作历史的单位。

【问题2】

本题考查考生对项目质量管理流程的掌握。要想回答好该题，考生需要了解项目质量管理整体流程，尤其是质量计划、质量保证、质量控制三者的相互区别和关系。

项目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动，使得项目可以满足其需求。它通过质量计划编制、质量保证、质量控制程序和过程，以及连续的过程改进活动实施来实现质量管理系统。

首先，应该编制质量计划，识别与该项目相关的质量标准并确定如何满足这些标准，因为决定软件质量的是计划和设计，而不是检查。为了实现该目标，需要进行成本/效益分析、基准分析、试验设计等。

其次，为了确保实际交付高质量的产品和服务，还应该联合相关质量部门执行质量保证。质量保证是一项管理职能，包括所有有计划、系统地为保证项目能够满足相关质量标准而建立的活动，如请求变更、组织过程资产更新、项目管理计划更新等，该活动应该贯穿整个项目的生命周期。从本质上讲，质量保证是对质量计划编制和质量控制过程的质量度量，项目经理和相关质量部门做好该工作，对提高项目质量非常重要。为了实现该目标，需要进行质量审计、过程分析、基准分析等。

最后，为了确定项目实施结果是否符合相关质量标准，还应该联合项目组和相关质量部门执行质量控制。通过质量控制，可以监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合制定的项目质量标准，并确立消除产生不良结果的途径，该活动应该贯穿项目执行的全过程。从本质上讲，质量控制是确保项目质量得以圆满实现的过程，该过程包括项目产品的质量控制和项目过程结果的质量控制两部分，前者由相关质量部门控制，后者由项目组成员控制。为了实现该目标，需要进行检查、控制图管理、排列图管理、统计抽样、趋势分析等。

【问题3】

本题考查考生综合运用外包管理和风险管理知识的能力。要想回答好该题，考生需要了解项目外包本质和实施流程，外包中注意事项、常见风险及应对措施。

外包是企业利用外部专业资源为已服务，从而达到降低成本、提高效率，充分发挥自身核心竞争力，乃至增强自身应变能力的一种管理模式，同时也是现代社会非常重要的一种商业模式。但外包也有一定风险：外包质量不易保证，外包管理需花费更多资源，企业信息泄露，系统灵活性降低等。由于外包商本能地趋向于控制成本以提高自身的利润，所以需要委托方和承包方对外包管理规范达成共识，才可能有效地管理整个外包过程，使得双方共同获益，在这种情况下才有可能使得收益最大化。

在立项阶段，产品负责人应当进行"Make or Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。非核心业务尽量外包，核心业务自己做，因为核心业务决定产品质量，并且具有一定保密性，外包风险较大。

选择外包商时，并不能单以服务价格来做最终决定，企业应根据自身对软件质量的要求来决定服务的代价。对外包商应从其技术能力、领域知识深度、企业文化、以前是否开发过相类似系统、开发平台和环境等方面评估，评估时还必须提供对外包中所可能产生风险的警觉，以及有效管理风险的办法。

外包分两种：部分外包和整体外包。前者管理方法和企业内部软件开发管理方法差不多，风险也比较小；后者企业需要了解自身是否可以提供优质的规格说明，是否能够提供外包商所需的质量标准和测试数据，外包商是否有类似企业本身的开发平台和环境，以及外包商的技术资源水平是否与企业内部开发时所需的技术指数相符等，风险比较大。确定适合自己企业的外包业务模式，是避免风险，实施项目外包的先决条件。

选择外包时，企业要充分了解自己的项目，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源。

选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项目分给若干厂商，而不是一个厂商来完成。这样每个厂商就可以发挥自己的特长，承接适合自己的外包项目，减少风险。同时，多个厂商分而治之的方法也可以造成各个厂商之间相互制衡，避免外包项目拖延。

签订外包合同时，企业应该提供完整的软件系统规格说明，建立好质量指标和测试流程，争取建立良好的合作模式，能否建立这种合作模式往往决商件开发外包的成败。在合同签订和项目启动前，双方应就项目的工作范围达到明确的一致意见，否则项目实施时会有很多不清楚的地方，验收时将会出现由于项目范围理解不一致而带来的很多麻烦。合同签订时外包中各个里程碑的确认评审时间应该有一定的柔性，否则经过几个延期的确认评审，项目实际进度已经和原来合同规定的要求大相径庭。

项目外包期间，应该建立风险管理机制，包括制定风险管理计划，识别可能发现的风险，分析风险产生的原因并制定相应的应对措施，制定完善的风险监督和控制机制，从而降低风险的副作用，化风险为机会，争取收益最大化。

项目外包期间，还应该建立合同管理小组。供应商的合同和服务经理，以及本企业的合同经理都应该参与其中，形成一个拱形的控制团队。该部门具有一定独立性，监督项目是否按照合同要求实施，提出项目实施中的缺陷和改正方案。该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解的不一致性。