【问题1】
CSAI销售人员赵某，在参加国内某大型纺织机械集团公司D公司的信息化建设项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。一般而言，销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时，必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参与，该人员必须全程参与和辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程，并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。
国外软件企业和国内一些大型软件企业中比较重要的岗位售前技术支持或销售技术顾问，其主要职能就是辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程。国内的软件企业一般在该方面做得较差，过于强调软件的研发过程，把技术水平高的技术人员安排到研发岗位上。不是没有设置售前技术支持或销售技术顾问这个岗位，就是分配在该岗位上的技术人员没有达到履行岗位责任的要求，技术水平和项目经验方面没有保证。
由于售前技术支持不到位，很容易引发后继的一系列项目问题，该案例就提供了一个比较好的说明。对于大型的信息化项目，尤其必须保证有技术水平高和项目经验丰富的售前技术支持人员的参与。
在技术人员比较缺乏的软件企业，可以采用变通的做法，从其他项目组抽调人员履行售前技术支持人员的职责，若项目立项则该人员可直接转变为该项目实施的项目经理或主要成员，这对于项目的启动和延续提供更多的便利和高效率。
赵某在多次向CSAI技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。虽然最终使CSAI 顺利中标，但也为后继的工作带来了较大的麻烦。
赵某在与公司内部沟通方面没有做好，作为CSAI有销售经验的职员，应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响。在与技术部门沟通不起作用的情况下，应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。
【问题2】
项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目中人之间的问题。积极地管理项目干系人，提高了项目因为项目干系人之间存在未解决问题而偏离的可能性，提高操作人员的能力，避免他们在项目进行期间产生较强烈的矛盾。项目经理通常负责项目干系人的管理。项目客户关系管理(Project Customer Relationship Management, PCRM )是把客户关系管理(Customer RelationshipManagement, CRM理念弓｝入到信息系统项目管理中产生的研究成果，在项目中应用的意义和范围正逐渐地加深和扩大。
项目客户关系管理的核心理念是提高其客户满意度。理解和定义客户的价值，进而在此基础上定义客户关系管理的目标，必须首先识别和定义项目的客户。而实践证明，在项目众多的利益相关者中识别项目客户并不是一件容易的事，最常犯的错误就是将项目的使用者作为客户。
项目客户关系管理是以通过持续改进以提高客户满意度为中心，不断实现对项目质量、成本、进度的控制，建立适应客户的不断变化的需求的灵活的组织结构，以全面客户满意为目标，最终与客户建立长期良好的合作关系，实现双赢的管理方法。图7－1为项目客户关系管理的定义过程。
项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：
(1)项目客户关系管理有助于项目需求的获取。
(2)项目客户关系管理有利于项目的顺利实施。
(3)项目客户关系管理有助于项目成果的交付。
(4)项目客户关系管理有助于提高组织的竞争力。
项目客户关系管理实施成功与否的一个直接结果就是产生两种不同的客户：满意的客户和不满意客户。实践证明，满意的客户所带来的收益远远大于不满意的客户。此外，留住客户的维护成本是获得新客户的成本的1/6.对于以客户为驱动的项目而言，有一点是非常重要的：尽可能使客户满意，留住老客户，而不是盲目地开发新客户。
根据帕累托的80/20原则，项目组织80％的收益来自20％高忠诚度的客户。企业必须重视高忠诚度客户的价值，他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。
项目客户关系管理着眼于客户的全面满意，在项目过程中持续改进提高项目组织的工作绩效。客户关系管理实施的好坏，很大程度上决定了项目的长期利益和市场竞争力的提高。随着信息技术的高度发展，项目团队和客户之间的无障碍沟通已可实现，市场竞争的日趋激烈，项目客户关系管理的重要性将越来越突出。作为项目管理的一个新课题，项目客户关系管理中的许多环节，如提高项目客户忠诚度，建立适应客户不断变化的需求的组织机构，客户参与机制等方面仍需要进一步研究。
【问题3】
在需求调研工作中，D公司始终强调必须实现相关功能。作为项目经理的张工应该清楚地认识到，不能让目前对立的情况继续僵持下去，应尽快解决问题。张工没有从全局考虑，而把主要精力投入到技术尝试去完成该部分功能上，显然存在很大的工作失误。作为项目经理，很重要的一个方面是沟通。
在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，包括：
(1)用户和开发商之间：需求的清晰表述、解决方案的描述、合同签订过程。
(2)团队和管理层之间：调研结果汇报、方案决策、组建团队、项目评审过程。
(3)开发团队内部：项目计划、技术方案的制订和变更。
(4)开发商和供货商之间：采购沟通、供货和验收过程。
(5)开发商和分包商之间：任务外包、提交和验收过程等。
回顾一下您所经历的信息系统项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在项目验收阶段成果时，指出曾经要求的某个功能需求没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……
可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字—沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。在项目管理中，基于项目整体管理的需要，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%0良好的交流才能获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面。
许多专家都认为对信息系统项目失败的重要原因是沟通的失败。在1995年，斯坦迪什集团研究发现，与信息系统项目成功有关的三个主要因素是用户参与、主管层的支持、需求的清晰表述，所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能。为了使项目成功，项目的每个成员都需要这两类技能，即技术技能、沟通与社交技能。
在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。
首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把客户方“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导，并提出有强说服力的技术论证结论(当前无法实现该部分功能需求)，也可召开项目组会议，让项目组成员提出建议，将会议纪要提交公司。要求县司给出明确的应对方案，CSAI高层经理与客户方高层经理进行沟通和协调，将处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行，而不是目前的停滞和由此带来的不信任。
第二，根据公司的决定，与D公司探讨项目实施的可能性。如果D公司坚持，则需引入销售人员与D公司进行沟通。张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。
第三，销售部门与客户沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故张工要保持与销售部门的沟通，并就可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。
最后，认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大，由于超前功能由CSAI提出，而CSAI在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多，如果经调研后可提出详细及有说服力的报告，向D公司讲明与实际目标不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟通，同时有统一的基本点：以实现大的目标和里程碑点是可以说服D公司放弃上述要求的。
