控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。图7-10描述本过程的输入、工具与技术和输出，图7-11是本过程的数据流向图。

         图7-10 控制成本：输入、工具与技术和输出

       图7-11 控制成本的数据流向图

要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程（见4.5节）的批准，才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能使项目团队不超出资金限额。所以在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。

项目成本控制包括：

 对造成成本基准变更的因素施加影响；

 确保所有变更请求都得到及时处理；

 当变更实际发生时，管理这些变更；

 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；

 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；

 对照资金支出，监督工作绩效；

 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；

 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；

 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

7.4.1 控制成本：输入

7.4.1.1 项目管理计划

见4.2.3.1节。项目管理计划包括以下可用于控制成本的信息：

 成本基准。把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。

 成本管理计划。成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本（见7.1.3.1节）。

7.4.1.2 项目资金需求

见7.3.3.2节。项目资金需求包括项目支出加上预计债务。

7.4.1.3 工作绩效数据

见4.3.3.2节。工作绩效数据是关于项目进展情况的数据，如哪些活动已开工、进展如何，以及哪些可交付成果已完成，还包括已批准的成本和已发生的成本。

7.4.1.4 组织过程资产

见2.1.4节。会影响控制成本过程的组织过程资产包括（但不限于）：

 现有的、正式和非正式的、与成本控制相关的政策、程序和指南；

 成本控制工具；

 可用的监督和报告方法。

7.4.2 控制成本：工具与技术

7.4.2.1 挣值管理

挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

 计划价值。计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。

 挣值。挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比。应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。

 实际成本。实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

也应该监测实际绩效与基准之间的偏差：

 进度偏差。进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，等于挣值（EV）减去计划价值（PV）。进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法（CPM）和风险管理一起使用。公式：SV = EV – PV。

 成本偏差。成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV）减去实际成本（AC）。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的CV一般都是不可挽回的。公式：CV = EV – AC。

还可以把SV和CV转化为效率指标，以便把项目的成本和进度绩效与任何其他项目作比较，或在同一项目组合内的各项目之间作比较。可以通过偏差来确定项目状态。

 进度绩效指数。进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测最终的完工估算。当SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。由于SPI测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。SPI等于EV与PV的比值。公式：SPI=EV/PV。

 成本绩效指数。成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVM指标，用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支；当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本有结余。CPI等于EV与AC的比值。该指标对于判断项目状态很有帮助，并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。公式：CPI=EV/AC。

对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。图7-12以S曲线展示某个项目的EV数据，该项目预算超支且进度落后。

       图7-12 挣值、计划价值和实际成本

7.4.2.2 预测

随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据（见4.3.3.2节）来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。

在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。项目团队要根据已有的经验，考虑实施ETC工作可能遇到的各种情况。把EVM 方法与手工预测EAC方法联合起来使用，效果更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的EAC预测方法。

项目经理所进行的自下而上EAC估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC = AC+自下而上的ETC。

可以很方便地把项目经理手工估算的EAC与计算得出的一系列EAC作比较，这些计算得出的EAC代表了不同的风险情景。在计算EAC值时，经常会使用累计CPI和累计SPI值。尽管可以用许多方法来计算基于EVM数据的EAC值，但下面只介绍最常用的三种方法：

 假设将按预算单价完成ETC工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏），并预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。公式：EAC = AC +（BAC – EV）。

 假设以当前CPI完成ETC工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。公式：EAC = BAC/ CPI。

 假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设ETC工作将按该效率指标完成。如果项目进度对ETC有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给CPI和SPI赋予不同的权重，如80/20、50/50或其他比率。公式：EAC =AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］。

上述三种方法都可用于任何项目。如果预测的EAC值不在可接受范围内，就是给项目管理团队发出了预警信号。

7.4.2.3 完工尚需绩效指数（TCPI）

完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后，就用EAC取代BAC。基于BAC的TCPI公式：TCPI =（BAC – EV）/（BAC – AC）。

TCPI的概念可用图7-13表示。其计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC减去EV）除以剩余资金（可以是BAC减去AC，或EAC减去AC）。

如果累计CPI低于基准（如图7-13所示），那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI（BAC）（图7-13中最高的那条线）执行，才能确保实际总成本不超过批准的BAC。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才能判断。如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如TCPI（EAC）线所示。基于EAC 的TCPI公式：TCPI=（BAC – EV）/（EAC – AC）。表7-1列出了EVM的计算公式。

        图7-13 完工尚需绩效指数 （TCPI）

7.4.2.4 绩效审查

绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。如果采用了EVM，则需要进行以下分析：

 偏差分析。在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差（CV = EV – AC）、进度偏差 （SV = EV – PV）和完工偏差（VAC = BAC – EAC）的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用挣值管理的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划活动成本和实际活动成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准（见7.3.3.1节）的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。

 趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如EAC与BAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。

 挣值绩效。将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不采用EVM，则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准，以考察成本绩效。

表7-1 挣值计算汇总表

7.4.2.5 项目管理软件

项目管理软件常用于监测PV、EV和AC这三个EVM指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

7.4.2.6 储备分析

在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者，如果风险事件没有如预计的那样发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。有关管理储备和应急储备的更多信息，见7.2.2.6节。

7.4.3 控制成本：输出

7.4.3.1 工作绩效信息

WBS各组件（尤其是工作包和控制账户）的CV，SV，CPI，SPI，TCPI和VAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。

7.4.3.2 成本预测

无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。

7.4.3.3 变更请求

分析项目绩效后，可能会就成本基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变更请求可以包括预防或纠正措施。变更请求需经过实施整体变更控制（见4.5节）的审查和处理。

7.4.3.4 项目管理计划更新

项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：

 成本基准。在批准对范围、活动资源或成本估算的变更后，需要相应地对成本基准做出变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

 成本管理计划。成本管理计划中需要更新的内容包括：用于管理项目成本的控制临界值或所要求的准确度。要根据干系人的反馈意见，对它们进行更新。

7.4.3.5 项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：

 成本估算；

 估算依据。

7.4.3.6 组织过程资产更新

可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：

 偏差的原因；

 采取的纠正措施及其理由；

 财务数据库；

 从项目成本控制中得到的其他经验教训。