管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。图9-11描述本过程的输入、工具与技术和输出，图9-12是本过程的数据流向图。

        图9-11 管理项目团队：输入、工具与技术和输出

图9-12 管理项目团队的数据流向图

提出变更请求，更新人力资源管理计划，解决问题，为绩效评估提供输入，以及为组织数据库增加经验教训，都是管理项目团队所得到的成果。

管理项目团队需要借助多方面的管理技能，来促进团队协作，整合团队成员的工作，从而创建高效团队。进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。

9.4.1 管理项目团队：输入

9.4.1.1 人力资源管理计划

见9.1.3.1节。人力资源管理计划提供了如何定义、配备、管理、控制及最终遣散项目人力资源的指南。它包括（但不限于）：

 角色与职责；

 项目组织；

 人员配备管理计划。

9.4.1.2 项目人员分派

见9.2.3.1节。项目人员分派文件中列出了项目团队成员。

9.4.1.3 团队绩效评价

见9.3.3.1节。项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效，有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。

9.4.1.4 问题日志

在管理项目团队过程中，总会出现各种问题。可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。

9.4.1.5 工作绩效报告

见4.4.3.2节。工作绩效报告能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较。从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果，有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测报告中的信息，有助于确定未来的人力资源需求，开展认可与奖励，以及更新人员配备管理计划。

9.4.1.6 组织过程资产

见2.1.4节。能够影响管理项目团队过程的组织过程资产包括（但不限于）：

 嘉奖证书；

 新闻报道；

 网站；

 奖金结构；

 公司制服；

 组织中其他的额外待遇。

9.4.2 管理项目团队：工具与技术

9.4.2.1 观察和交谈

可通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，了解各种人际关系问题。

9.4.2.2 项目绩效评估

在项目过程中进行绩效评估的目的包括澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定个人培训计划，以及确立未来目标。

对正式或非正式项目绩效评估的需求，取决于项目工期长短、项目复杂程度、组织政策、劳动合同要求，以及定期沟通的数量和质量。

9.4.2.3 冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。

成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决。如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括：

 冲突的相对重要性与激烈程度；

 解决冲突的紧迫性；

 冲突各方的立场；

 永久或暂时解决冲突的动机。

有五种常用的冲突解决方法。由于每种方法都有各自的地位和用途，以下所列没有特定顺序：

 撤退/回避。从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。

 缓和/包容。强调一致而非差异；为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。

 妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。

 强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。

 合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。

9.4.2.4 人际关系技能

项目经理应该综合运用技术、人际和概念技能来分析形势，并与团队成员有效互动。恰当地使用人际关系技能，可充分发挥全体团队成员的优势。

例如，项目经理最常用的人际关系技能包括：

 领导力。成功的项目需要强有力的领导技能。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。

 影响力。在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下各方面：

○ 说服别人，以及清晰表达观点和立场的能力；

○ 积极且有效的倾听；

○ 了解并综合考虑各种观点；

○ 收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。

 有效决策。包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要：

○ 着眼于所要达到的目标；

○ 遵循决策流程；

○ 研究环境因素；

○ 分析可用信息；

○ 提升团队成员个人素质；

○ 激发团队创造力；

○ 管理风险。

9.4.3 管理项目团队：输出

9.4.3.1 变更请求

人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题导致项目团队无法坚持项目管理计划（如造成进度拖延或预算超

支），就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。人员配备变更可能包括转派人员、外包部分工作，以及替换离职人员。

预防措施是指在问题发生前所制定的、用来降低问题发生概率和/或影响的措施。这些措施可包括为减轻成员缺勤所带来的问题而开展的交叉培训，以及为确保所有职责都得到履行而进一步开展的角色澄清。

9.4.3.2 项目管理计划更新

项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）人力资源管理计划。

9.4.3.3 项目文件更新

可能被间接更新的项目文件包括（但不限于）：

 问题日志；

 角色描述；

 项目人员分派。

9.4.3.4 事业环境因素更新

作为管理项目团队过程的结果，可能需要更新的事业环境因素包括（但不限于）：

 对组织绩效评价的输入；

 个人技能更新。

9.4.3.5 组织过程资产更新

作为管理项目团队过程的结果，可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：

 历史信息和经验教训文档；

 相关模板；

 组织的标准流程。