规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否需要外部支持，如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。图12-2描述本过程的输入、工具与技术和输出，图12-3是本过程的数据流向图。
图12-2 规划采购： 输入、工具与技术和输出
图12-3 规划采购管理的数据流向图
规划采购管理识别哪些项目需求最好或应该通过从项目组织外部采购产品、服务或成果来实现，哪些项目需求可由项目团队自行完成。如果项目需要从执行组织外部取得所需的产品、服务和成果，则每次采购都要经历从规划采购管理到结束采购的各个过程。
规划采购管理还包括评估潜在卖方，特别是如果买方希望对采购决策施加一定影响或控制。还应考虑谁将负责获得或持有相关许可证或专业执照。这些许可证和执照可能是法律、法规或组织政策对项目执行的要求。
项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。制定采购管理计划时所做出的决定，又会影响项目进度计划。应该把这些决定与制定进度计划、估算活动资源和自制或外购分析的决策整合起来。
规划采购管理过程包括评估与每项自制或外购决策有关的风险，还包括审查拟使用的合同类型，以便规避或减轻风险，或者向卖方转移风险。
12.1.1 规划采购管理：输入
12.1.1.1 项目管理计划
见4.2.3.1节。项目管理计划描述了项目的需要、合理性、需求和当前边界。它包括（但不限于）范围基准中的以下内容：
项目范围说明书。项目范围说明书包括产品范围描述、服务描述和成果描述、可交付成果清单和验收标准，以及有关技术问题的重要信息或可能影响成本估算的事项。它明确了各种制约因素，如要求的交付日期、可用的熟练资源及相关组织政策。
WBS。工作分解结构（WBS）包含可从外部获取的工作组件。
WBS词典。可从WBS词典和相关的工作详细说明中，查到各个可交付成果，以及为产生每个可交付成果而需要进行的WBS组件的工作内容。
12.1.1.2 需求文件
见5.2.3.1节。需求文件中可能包括：
与采购规划有关的、关于项目需求的重要信息。
带有合同和法律含义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照和许可证。在规划采购时，需要考虑全部这些因素。
12.1.1.3 风险登记册
见11.2.3.1节。风险登记册列出了风险清单，还有风险分析和风险应对规划的结果。风险登记册更新包含在规划风险应对过程所得到的项目文件更新中（见11.5.3.2节）。
12.1.1.4 活动资源需求
见6.4.3.1节。活动资源需求中包括诸如所需人员、所需设备或所处位置的信息。
12.1.1.5 项目进度计划
见6.6.3.2节。项目进度计划中包括有关时间表或强制交付日期的信息。
12.1.1.6 活动成本估算
见7.2.3.1节。使用为采购活动编制的成本估算，来评价潜在卖方提交的投标书或建议书的合理性。
12.1.1.7 干系人登记册
见13.1.3.1节。干系人登记册提供了项目参与者及其在项目中的利益的详细信息。
12.1.1.8 事业环境因素
见2.1.5节。能够影响规划采购管理过程的事业环境因素包括（但不限于）：
市场条件；
可从市场获得的产品、服务和成果；
供应商情况，包括其以往绩效或声誉；
适用于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件；
当地的独特要求。
12.1.1.9 组织过程资产
见2.1.4节。组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。可能影响规划采购管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：
正式的采购政策、程序和指南。大多数组织都有正式的采购政策和采购机构。如果没有，项目团队自身就应该拥有相关的资源和专业技能，来实施采购活动。
与制定采购管理计划和选择合同类型有关的管理系统。
基于以往经验的、现有的多层次供应商系统（由已通过资格预审的卖方组成）。
通常可把合同分成两大类，即总价类和成本补偿类合同。还有第三种常用的混合类，即工料合同。下面把这些常用合同类型分开来讨论，但在实践中，合并使用两种甚至更多合同类型进行单次采购的情况也并不罕见。
总价合同。此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。总价合同也可以为达到或超过项目目标（如进度交付日期、成本和技术绩效，或其他可量化、可测量的目标）而规定财务奖励条款。卖方必须依法履行总价合同，否则就可能要承担相应的财务赔偿责任。采用总价合同，买方需要准确定义拟采购的产品或服务。虽然可能允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。
○ 固定总价合同（FFP）。FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加。在FFP合同下，买方应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本。
○ 总价加激励费用合同（FPIF）。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。财务奖励通常与卖方的成本、进度或技术绩效有关。绩效目标一开始就要制定好，而最终的合同价格要待全部工作结束后根据卖方绩效来确定。在FPIF合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。
○ 总价加经济价格调整合同（FP—EPA）。如果卖方的履约期将跨越相当长的时期（数年），就应该使用本合同类型。它有利于买卖方之间维持多种长期关系。它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。FP—EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。
成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标（如成本、进度或技术绩效目标）而规定财务奖励条款。最常见的三种成本补偿合同是：成本加固定费用合同（CPFF）、成本加激励费用合同（CPIF）和成本加奖励费用合同（CPAF）。
如果工作范围在开始时无法准确定义，而需要在以后调整，或者，如果项目工作存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作。
○ 成本加固定费用合同（CPFF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
○ 成本加激励费用合同（CPIF）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。例如，基于卖方的实际成本，按照80/20的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分。
○ 成本加奖励费用合同（CPAF）。为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且通常不允许申诉。
工料合同（T&M）。工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持。这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同价因成本增加而变化。在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和采购的准确数量。因此，如同成本补偿合同，工料合同的合同价值可以增加。很多组织要求在工料合同中规定最高价值和时间限制，以防止成本无限增加。另外，由于合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合同相似。当买卖双方就特定资源的价格（如高级工程师的小时费率或某种材料的单位费率）达成一致意见时，买方和卖方也就预先设定了单位人力或材料费率（包含卖方利润）。
12.1.2 规划采购管理：工具与技术
12.1.2.1 自制或外购分析
自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。有时，虽然项目组织内部具备相应的能力，但由于相关资源正在从事其他项目，为满足进度要求，也需要从组织外部进行采购。
预算制约因素可能影响自制或外购决策。如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决策。自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本。例如，买方在分析外购时，既要考虑购买产品本身的实际支出，也要考虑为支持采购过程和维护该产品所发生的间接成本。
在进行外购分析时，也要考虑可用的合同类型。采用何种合同类型，取决于想要如何在买卖双方间分担风险，而双方各自承担的风险程度，则取决于具体的合同条款。在某些法律体系中，还有其他合同类型，例如，基于卖方义务（而非客户义务）的合同类型。一旦选定适用法律，合同双方就必须确定合适的合同类型。
12.1.2.2 专家判断
专家判断常用来评估本过程的输入和输出。专家的采购判断也可用来制定或修改卖方建议书评价标准。专家的法律判断可以是法律工作者所提供的相关服务，用来协助处理一些特殊的采购事项、条款和条件。专家判断（包括商务和技术判断）不仅适用于拟采购产品、服务或成果的技术细节，而且也适用于采购管理过程的各个方面。
12.1.2.3 市场调研
市场调研包括考察行业情况和供应商能力。采购团队可以综合考虑从研讨会、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。采购团队可能也需要考虑有能力提供所需材料或服务的供应商的范围，权衡与之有关的风险，并优化具体的采购目标，以便利用成熟技术。
12.1.2.4 会议
不借助与潜在投标人的信息交流会，仅靠调研，也许还不能获得制定采购决策所需的明确信息。与潜在投标人合作，有利于供应商开发互惠的方案或产品，从而有益于材料或服务的买方。
12.1.3 规划采购管理：输出
12.1.3.1 采购管理计划
采购管理计划是项目管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。采购管理计划包括如下内容：
拟采用的合同类型；
风险管理事项；
是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；
如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动；
标准化的采购文件（如需要）；
如何管理多个供应商；
如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效；
可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需时间；
如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起；
如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，并与制定进度计划和控制过程相协调；
如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险；
如何指导卖方编制和维护工作分解结构（WBS）；
如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式；
如何识别预审合格的卖方（如有）；
用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。
根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
12.1.3.2 采购工作说明书
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。采购SOW应该详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。至于应该详细到何种程度，会因采购品的性质、买方的需要或拟用的合同形式而异。工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求。
采购SOW应力求清晰、完整和简练。它也应该说明任何所需的附带服务，如绩效报告或项目后的运营支持等。某些应用领域对采购SOW有特定的内容和格式要求。每次进行采购，都需要编制SOW。不过，可以把多个产品或服务组合成一个采购包，由一个SOW全部覆盖。
在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到成为所签协议的一部分。
12.1.3.3 采购文件
采购文件是用于征求潜在卖方的建议书。如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语。如果主要依据其他考虑（如技术能力或技术方法）来选择卖方，通常就使用诸如建议书的术语。不同类型的采购文件有不同的常用名称，可能包括信息邀请书（RFI）、投标邀标书（IFB）、建议邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、投标通知、谈判邀请书及卖方初始应答邀请书。具体的采购术语可能因行业或采购地点而异。
买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价。采购文件中应该包括应答格式要求、相关的采购工作说明书（SOW）及所需的合同条款。对于政府采购，法规可能规定了采购文件的部分甚至全部内容和结构。
采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值和风险水平相适应。采购文件既要足以保证卖方做出一致且适当的应答，又要具有足够的灵活性，允许卖方为满足既定要求而提出更好的建议。
买方通常应该按照所在组织的相关政策，邀请潜在卖方提交建议书或投标书。可通过公开发行的报纸或商业期刊，或者利用公共登记机关或因特网来发布邀请。
12.1.3.4 供方选择标准
供方选择标准通常是采购文件的一部分。制定这些标准是为了对卖方建议书进行评级或打分。标准可以是客观或主观的。
如果很容易从许多合格卖方获得采购品，则选择标准可仅限于购买价格。这种情况下，购买价格既包括采购品本身的成本，也包括所有附加费用，如运输费用。
对于较复杂的产品、服务或成果，还需要确定和记录其他选择标准。可能的供方选择标准如下：
对需求的理解。卖方建议书对采购工作说明书的响应情况如何？
总成本或生命周期成本。如果选择某个卖方，是否能导致总成本（采购成本加运营成本）最低?
技术能力。卖方是否拥有或能合理获得所需的技能与知识？
风险。工作说明书中包含多少风险？卖方将承担多少风险？卖方如何减轻风险？
管理方法。卖方是否拥有或能合理开发出相关的管理流程和程序，以确保项目成功？
技术方案。卖方建议的技术方法、技术、解决方案和服务是否满足采购文件的要求？或者，他们的技术方案将导致比预期更好还是更差的结果？
担保。卖方承诺在多长时间内为最终产品提供何种担保？
财务实力。卖方是否拥有或能合理获得所需的财务资源？
生产能力和兴趣。卖方是否有能力和兴趣来满足潜在的未来需求？
企业规模和类型。如果买方或政府机构规定了合同必须授给特定类型的企业，如小型企业（弱势和需特别扶持的企业等），那么卖方企业是否属于相应的类型？
卖方以往的业绩。卖方过去的经验如何？
证明文件。卖方能否出具来自先前客户的证明文件，以证明卖方的工作经验和履行合同情况？
知识产权。对其将使用的工作流程或服务，或者对其将生产的产品，卖方是否已声明拥有知识产权？
所有权。对其将使用的工作流程或服务，或者对其将生产的产品，卖方是否已声明拥有所有权？
12.1.3.5 自制或外购决策
通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成还是需要外购的决策。如果决定自制，那么可能要在采购计划中规定组织内部的流程和协议。如果决定外购，那么要在采购计划中规定与产品或服务供应商签订协议的流程。
12.1.3.6 变更请求
关于购买产品、服务或资源的决策，通常会导致变更请求。规划采购期间的其他决策，也可能导致变更请求。对项目管理计划、子计划及其他组成部分的修改，可能导致对采购行为有影响的变更请求，影响采购行动。应该通过实施整体变更控制过程（见4.5节）对变更请求进行审查和处理。
12.1.3.7 项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：
需求文件；
需求跟踪矩阵；
风险登记册。
