窗口和镜子

如果考虑到其他两个事实，艾伦·沃兹尔用来拉犁的马的自述十分有吸引力。第一，他在耶鲁大学取得法学博士学位—因此，他拉犁的马的个性并不是因为缺

乏聪明才智；第二，正是他这种拉犁的马的做事方法，为取得最佳业绩打下了坚实的基础。换句话说：假设必须作出选择，将1美元投资到电器城，或在传奇人物杰克·韦尔奇1 9 8 1年接手通用电气时将1美元投资到通用电气。如果你选择了电器城，到了2 0 0 0年1月1日，你得到的回报要比投资到通用电气的回报高6倍。对拉犁的马来说，表现绝对不差。

你也许认为，在取得如此辉煌的成就之后，艾伦·沃兹尔会居功自傲，大谈自己所做的明智决定。但当我们请他按重要性的大小，列出公司转变过程中最重要的5项因素时，沃兹尔的回答令人吃惊—第一位的因素是运气：“我们从事的是一个非常景气的行业。我们顺风而行。”

我们反驳了他的观点，指出我们是根据超过行业平均水平的业绩来选择实现跨越的公司的。而且，它的对照公司赛罗也在同一行业，也是顺风而行，并且他们的帆可能更大一些！为此我们做了一番争论，沃兹尔仍然坚持将他的成功大部分归因于在合适的时间处于合适的位置。后来，当我们请他总结在长盛不衰的转变背后的因素时，他说：“我所想到的第一就是运气??我很幸运能找到合适的接班人。”

运气。多么奇怪的一个因素呀。可是在我们的采访中，实现跨越公司的经理人均多次谈到运气。在一次采访中，我们问纳科尔的一位经理人，为什么该公司能作出一系列明智决定，他回答道：“我想是因为我们运气好。”约瑟夫·F·卡尔曼三世是菲利普·莫里斯公司在过渡期的第5级经理人、首席执行官，他直截了当地拒绝把公司的成功归于他本人，而是归功于有优秀的同事、接班人和前任。即使是他写的那本书也有一个不同寻常的书名《我是个幸运儿》（I’m a LuckyG u y）—这本书是在同事们的催促下写的，他也没有打算将这本书在公司外广泛发行。开头的一段是这样写的：“自从来到这个世上，我一直是个幸运的人。我有了不起的父母、良好的基因、美满的婚姻和一帆风顺的事业。1 9 4 1年初，我在耶鲁大学的一位同学将我调到华盛顿工作，使我幸运地逃脱了在北大西洋随船覆灭的厄运。我很幸运能在海军服役，很幸运能活到8 5岁。”

起初，我们对他们强调自己的好运感到迷惑不解：我们确实没有发现任何证据，表明实现跨越的公司比对照公司更走运（或更倒霉）。随后我们发现在对照公司经理人中，有一种与之形成鲜明对比的模式：他们把失败归结于不走运，面

对困境他们常常怨天尤人。

让我们将伯利恒钢铁公司与纳科尔做个比较。两家公司都经营钢铁行业，并且都努力使产品多元化。两家公司都面临廉价进口钢材的挑战。然而对于相同的环境，两家公司的经理人却有着截然不同的看法。伯利恒钢铁公司的首席执行官在总结公司1 9 8 3年遇到的困难时，将其归结于进口钢材：“我们第一、第二、第三位的问题都是由进口钢材引起的。”纳科尔的艾弗森和他的同事们却把同样的挑战当成是一种福气，一桩幸事（难道我们不幸运吗？钢材这么重，但他们还得大老远地从大海那边运过来，这给我们带来了很大的优势！）肯·艾弗森没有将美国钢铁业面临的第一、第二、第三位的问题归结为进口钢材的挑战，而是归结为管理上的问题。他甚至公开对政府采取的保护政策表示反对。在1 9 7 7年，他的这一言论令业内人士大为震惊，但他却告诉同行们说美国钢铁业面临的真正困难，在于管理已经跟不上技术革新的步伐。

结果，对运气作用的强调成为被我们称之为窗口和镜子模式的一部分。

在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝而对照公司领导人的做法正相反。如果业绩不佳，他们

就向窗外望，责备别的事或别的人。但如果一切都顺利，他们就会在镜子前精心打扮。奇怪的是，窗口和镜子都不能客观地反映现实。窗外的人都直指着窗内的第5级经理人说：“他就是关键；没有他的指引和领导，我们的公司不可能走向卓越。”而第5级经理人却指着窗外说：“看看这些卓越的人才和如此好的运气，是他们令这一切成为可能；我真的是个幸运儿。”当然，他们的说法都对。但是第5级经理人从来不会承认这些事实。镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。