▌一、只做传统的培训已经不能胜任内部人才培养的重任

培训虽然被赋予了各种高大上的职责和使命，但现实中，以课程面授为主，并辅以各种衍生方式的传统培训在履行使命的时候已显得力不从心，通常是老板认为钱花了没看到效果，培训完了人却跳槽了，也就降低了对培训的热情。培训部门被事务性的工作耗费了的大量精力，一肚子苦水。员工认为这些培训课程与提高技能、个人发展和升迁没什么帮助和必然联系，兴趣和参与度低。这样的培训显然就失去了培养内部人才的作用和支撑业务的功能，其结果也就与企业培训的初衷产生了严重的背离。

究其原因就在于，企业主观上想通过培训提高员工素质、技能和知识，但客观上由于缺乏针对性、和业务结合不紧密的培训课程，不能给素质不断提高、生活在网络中的员工带来实质性的帮助，同时培训方式未关注当代成人学习特点和习惯，所以变革培养方式问题日益突出。

▌二、学习是新常态下人才培养的有效方式

曾就IT培训和一位互联网领域资深人士进行了探讨，他说：IT培训最多只能培养出蓝领码农，真正的人才都是通过自己不断学习并在项目中反复摔打出来的。

学习是通过阅读、听讲、研究、观察、实践等获得知识或技能的活动过程，是一种使个体可以得到持续变化的行为方式。培训只是学习的一部分，不能替代学习。70:20:10法则也直观地说明了在工作实践中的学习是获得知识和技能的主要途径，过往经验和时代的进步都使得企业对人才培养的观念有了提高，不再追求培训过程的完美和课堂的热闹，而是需要员工胜任力实实在在得到提升的全面解决方案，这个方案就是从培训到学习。

新常态下，员工追求个人自我价值的实现，想要得到更好的发展，提高职场含金量，就会主动通过学习来提高自身的能力，从而赢得更多的职业发展机会，相信每个有进取心的人都有学习的愿望和方向。企业需要人才，员工有提升自己的愿望，将两者的愿望融合，把企业这个外因和员工的内因有机整合到企业学习体系中，对企业和员工都是经济且双赢的结果。

在互联网技术迅速普及、雇佣关系发生深刻变化、传统培训的培养效果差强人意的今天，从培训到学习就成为企业人才培养必然选择的模式，也是时代进步倒逼出的人才培养观念的转变。

▌三、如何实现从培训到学习的跨越

从培训到学习不仅是观念的更新，也是企业内部培养体制的变革，那么，怎样从培训跨越到学习呢？

1、打造学习的企业文化

从培训到学习跨越的基础和前提首先是企业高层的共识，在这个共识下来打造企业学习型文化，企业中高层要在学习上起表率作用，并在制度、用人政策、利益分配等机制上唤醒和维护员工的学习动力，形成一种学习的企业氛围。在一个员工不学习、不分享就可以升迁、加薪的企业，是不可能实现、也没有必要实现从培训到学习。

2、建立学习体系

学习的体系是学习的动态、关联、稳定、持续进行的保证，符合本土和企业特点的、简约体系却是最有效的，IT或互联网学习管理平台可以分担相当部分的流程和事务。学习的管理人员重点在制度、政策、跨部门合作上取得对体系的支持，并将这些资源对接到学习体系，这样才能使学习体系有效率运转。

3、用技术支撑学习

学习与传统培训最大的区别在于互联网手段的运用，高速发展的互联网技术和雨后春笋般的互联网学习产品，使从培训到学习有了强大的技术支撑和产品选择，选择符合企业特点和学习设计思路的平台，将会使学习活动变得多样和便捷，学习管理也会更加及时和精准，通过数据分析，能更好地改善学习活动，并使学习管理者从繁杂的事物中解放出来，集中精力进行管理协调。有条件的企业可以自己开发学习平台，有的企业自主开发的学习平台比外部提供的更实用。

4、将学习平台与管理系统打通

将独立部署的学习平台与企业管理系统打通是很有必要的。人都是有惰性的，学习也是一个痛苦的事情，只有将员工的学习情况和其绩效考核联系起来，才能更有效地促进员工的学习积极性，从管理上维护企业学习文化的养成，形成真正意义上的学习型组织。

5、建立知识管理

外部的课程没有企业自己的经验和知识更有价值和针对性，人才可以流动，但知识必须留下，要有计划、有政策地聚集内部知识，形成知识库，做好知识管理。利用知识库，并将这个工作持续下去，对企业而言将是一笔宝贵的资产。华为大学的主要工作：传承文化、提升能力、萃取知识资产，是很科学和实际的，值得其他企业借鉴。

6、提高内部学习内容研发和授课能力

企业学习乃至整个社会的学习，难点在于内容，基于解决业务问题或成为业务伙伴的学习就需要有针对性很强的内容，这种内容是外部难以提供的。在掌握行业前沿知识和经验的基础上，提炼知识库成果，研发出满足业务部门需求的学习内容，并通过培养一批具备授课能力和组织能力的内部讲师，提高学习项目交付能力，这样的学习才是企业需要和业务部门欢迎的，只有这样，学习部门才能和业务部门一起愉快的玩耍，要鼓励业务部门参入这项工作，并给与合适的激励。

7、学习管理部门需要业务骨干

对企业而言，员工学习的终极目标是通过提升能力来解决业务问题，一般企业的学习部门对于业务及其痛点了解不多，以至于学习项目和业务部门的需求有一定的距离，骨灰级的业务人员对业务和问题有深刻的洞察，学习部门如果有业务骨干的加盟，学习项目和业务的结合将会有很大的改善。

在新常态下，从培训到学习的跨越，不管你拒绝还是犹豫，不管你是被动的接受还是热情的拥抱，它就这样以趋势的姿态从容地来了。

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作者｜张雅君