挖掘业务需求，你准备怎么做？

最近辅导了几家公司的培训经理制定明年的培训计划，一个普遍问题是对于业务部门的接触太少，大多采取问卷调研的方式，即使是面访，也只是浅尝则止，不能深入链接业务的痛点。而这会直接导致我们的培训浮在面上，业务认为可有可无，造成培训无效。

现将《培训进化论：从培训专家到学习设计师》一书中相关内容及近期迭代的一些方法论分享给朋友们。

在《DDI全球领导力展望2014-2015》报告中，关于正式学习的障碍中，首当其冲的两位是：与工作的相关度不够，与业务困境相关度不够。所以如果是通过的执行力、沟通、责任心等课程，其最大问题就是与学员工作和业务困境相关度不够。也就是没有找到学习产品所需要解决的场景。

什么是培训需求呢？需求一定是来自于差距，想要解决什么问题或者在哪些方面做得更好。是为了弥补理想与现实之间的差距。那如何才能更好的支持业务，成为业务顾问呢？

一、 关注业务的哪些维度？

1、业务发展新举措

新举措是指为了业务发展所需要采取的新的举措。这时候会对业务人员带来新的能力上的要求。

比如电信行业原有的客户发展更多是在营业厅等客上门，在日趋激烈的竞争环境下，营业厅需要开展社区营销，也就是所说的从坐商到行商。这时候，对于营业员来说就需要具备营销策划、社区公关、社区营销等相关能力。

再比如电影市场，和票房直接相关的因素，除了电影质量本身的口碑外，另一个更为重要的关键因素是排片量。对跑电影发行的销售人员来说，排片表决定一切，所以，我们经常看到一部电影上映前，销售人员在各大影院奔跑，争取更多的排片量。然而随着格瓦拉等电影票在线选座网站的兴起，选座网上的数据和粉丝在移动端的影响力成为排片量升降的新筹码，销售人员的业务重心也从频繁出差争取排片转到经营粉丝上来了。

2、应对客户新问题

业务发展过程中总会碰新问题，企业的成长与壮大，也是就是解决一个又一个问题到征途。从企业角度往外看，典型问题有销售指标无法完成，客户回款周期不断拉长，甚至出现呆账、坏账。从客户角度往内看，企业内部运营过程中产品研发周期不可控、物流配送不及时等都是问题。

更值得注意的是，客户需求和变化往往具有多样性、多变性、隐蔽性、复杂性，使得人们难以驾驭。改革开放初期，我们的物资供应相对匮乏，客户需求几乎完全以产品需求为主。如今社会在满足个人自身物质、生理需要的基础上，逐步追求更广泛的社会及自然环境等作用关系中的种种需要。随环境的变化和一系列条件的满足，人们具备或正在具备追求更高层次生活的愿望和能力。随之而来的是，客户也在由对生存的需求更多地转向对享受和发展的需求。这时候原有的运营举措或多或少都会遇到新的问题。作为培训经理能否帮助业务部门一起来找到解决方案，或者是利用学习手段帮助解决一些问题。

3、外部竞争新挑战

挑战通常都是竞争对手带来的，但在互联网时代，直接竞争对手正在发生复杂的变化。比如电信的直接竞争对手是移动，现在呢？可能是微信，因而出现了“微信抢了电信的饭碗”的说法。再比如国美和苏宁是直接竞争对手，如今他们的竞争对手变成了京东商城。

保险行业也正在发生竞争对手发生了变化的新挑战。随着国民生活水平的提高，汽车消费成为家庭消费中除了购房之外最大笔也是最时尚的消费，各大保险公司都在大力主推车险业务。此前，车险主要靠业务员一家家拜访，过程中还有可能动用车主朋友的资源，以此来说服车主购买。竞争对手主要是保险公司同行。如今，保险行业遇到了互联网带来的挑战，网上代理保险的公司如雨后春笋般出现，车主不但享受到了便捷、快捷的服务，保费还能享受到比较低的折扣。传统的保险销售模式倾刻就被瓦解了。怎么面对这样的问题与挑战呢？这就是培训经理要关注的。因而我们看到各大保险公司对车险业务进行互联网销售的培训，以此帮助他们快速适应业务变化。

二、如何分析问题？

做业务顾问不能认为所有的事都是能通过培训手段能够解决的！

业务问题的产生都与哪些内部因素（考虑业务内部问题，不考虑外部环境因素）有关呢？ThomasGilbert在其HPT模型中将员工绩效问题分为6个不同范畴，涵盖企业架构方面和人力资源方面。这6个区间里面的问题都会影响员工的绩效表现。

资料来源： 许杨Sophia《培训真的可以解决一切疑难杂症吗？》培训杂志

本文结合这个模型以及工作实践又归纳为一个更容易理解和记忆的三维诊断模型：

（这个模型里工作任务、能力和意愿三个词来自于《情境领导》这门课，这门课中讲的是针对员工接受一项具体工作任务下的准备状态，我这里扩展到绩效问题诊断中）

员工如何在岗位上可以更好的胜任工作，需要解决三个问题：干正确的事（工作任务）；正确的干事（能力与方法）；有人愿意干事（意愿）。

1、工作任务：哪些因素又影响了能否干正确的事呢？包括战略制定与分解、流程科学清晰性、制度合理有效性、职责分工合理清晰性。如果这些解决不了，那员工就做不了正确的事，方向错了，其他都错了。也会出现做事时不顺畅，错位越位缺位等情况。

首先，影响企业所有员工能否更多的产生价值的第一要素是战略制定和分解。

战略决定了企业运营发展的方向，而战略分解决定了所有部门和岗位能否上下统驭，步调一致。如果企业高管说执行力不好，很可能从战略制定和分解上就出了问题，上面只谈高大上的目标、愿景和概念，而下面还是从传统的每个部门角度来做事，没能形成战略分解。

其次，流程和制度。

毋容置疑，流程是否通畅规范、对于各个环节的要求是否清晰，能否从管理制度来保证大家形成合力，这是组织战斗力的根本。很多企业的员工都会抱怨企业流程复杂繁琐，抱怨制度制定的不合理。

最后，每个岗位的工作职责界定是否科学也是让员工各司其职的重要保证。跨部门沟通不好往往是与制度、流程和岗位职责相关。

2、能力：影响组织能力的有组织架构、招聘、培训和员工辅导。

首先，组织架构奠定了组织的能力基础。

正如碳原子排列的差异会形成最坚硬的金刚石，也可能会形成最软的石墨。GE的杰克·韦尔奇在新上任之处，指出企业存在的最大问题是组织大了，就像一个大房子一样割的墙越来越多，然后逐渐就开始做拆墙工作。这也是很多大企业的通病，部门格局严重，组织臃肿，带来序列问题。

其次，招聘往往比培训重要。

而很多时候我们招的人都不合适，很难希望于培训解决问题。所以，一个企业的招聘方法和制度也从很大程度上决定了企业的整体能力基础。另外，员工能力提升首先是主管的事，主管有义务和责任辅导下属能力成长。

最后，再看是不是确实对员工在某些能力上缺乏必要的培训。

3、意愿：意愿问题，相信是很多时候员工执行力不到位的根本原因。这包括企业文化（公司机制），职业生涯，绩效薪酬，综合激励和领导风格。如果员工没有意愿，他有十八般武艺也不愿意使出来了。

这个模型是一个培训经理心中要有的一个综合性模型。经这个模型一走，相信很多问题的发生都不是员工能力引起的。

那咱培训就不能做了吗？显然不是，这是一个诊断问题的模型，让我们可以通过分析来挖掘业务发生问题的真实原因。因为知道了原因后可以对症下药。比如如果真是流程问题，那可以建议业务进行流程梳理（可以通过工作坊或者外请专家方式）；如果是薪酬问题，可以建议梳理薪酬体系。

当然，即使最后我们还是需要通过学习手段帮助对方来解决问题，在我们知道了真实原因的前提下，也容易降低对方的期望，同时也可以采取更有效的解决方案。

三、我们为什么要进行需求访谈？

培训和销售一样，访谈业务负责人，就像是在销售我们的培训产品。所以要以终为始，确定访谈时要实现哪些目标。

1、找业务痛点：问卷调研方法很容易造成数据造假或者无法深入了解对方需求，所以面对面的访谈是一种非常有效的挖掘业务痛点的方式。

2、找目标共识：需要知道业务部门对培训的期望很高。提出个执行力不好这样的问题来，可能就希望培训能够帮助其大大提升员工的执行力。但是很多时候单纯的培训是无法对方期望的，所以在访谈时可以引导对方形成共识。

3、找培训资源：业务部门手中掌握着很多资源，包括培训素材、行业专家、培训奖品等，都可以通过访谈时来挖掘其是否有这样的素材。

4、找Sponsor（s）：

培训也是销售，而且是复杂销售，成功的培训必须有Sponsor（s），也就是有人公开或私下需要支持你。

那么，什么样的人可以成为sponsor（s）？sponsor需要具备什么样的特征呢？

（1）有影响力：sponsor最好要在业务部门（客户）的中高管中产生，因为他们有话语权，是你的项目成功与否的重要评判者；在组织内部说你的培训好，就能够带动很多人认为你好。

（2）共赢诉求：你项目的成功对于带动他们部门，甚至是他个人业绩的提升很有帮助；他希望你的项目能够成功，而且也可以帮助你成功。

（3）相信你：信任你的能力，相信你能够把项目运营成功。

（4）愿意支持：愿意参与项目中的部分环节，如开场、讲课、分享、做评委、颁发证书等；愿意帮你解决一些培训资源，如场地、培训费、奖品、讲师等。

（5）说你好话：能够在各种场合，最差也是部分场合说培训部门的好话，愿意做培训的传播者。