企业内部讲师团队建立与发展案例——安利（中国）分享

来源：人力资源智享会HREC

项目成立背景与推行过程

安利建立企业内训师团队的初衷在于：①在外部竞争日益激烈的今天，企业快速发展壮大的过程中，需要有一个成熟和快速的通道，培养一批优秀的人才来传承企业的战略、核心业务和成功的管理经验，从而不断强化公司的核心竞争优势。打造辅导型组织正是强化公司的核心竞争优势的重要保障，同时为员工发展提供更大的空间和平台；②通过内部讲师的形式，拓展优秀人才的领导力，并作为企业内部的人才发展手段之一。基于此目的，人力资源部经过一年的内部调研、沟通、与管理层的深入访谈后，于2012 年正式推出了“安利中国内训师项目”。

内训师团队现状

安利内训师团队共约90 人，划分为四个层级：

1 高管教练：主要由副总裁及以上高级管理者担任，讲授安利核心的“高管教练系列课程”，该系列课程由公司高管自主开发，从课程设计、课件制作到讲授均由高管亲自主导。课程内容分为四大模块：企业文化、企业战略、卓越运营及核心业务。学员对象主要为公司中层管理者。

2 领导力高级讲师：该层级讲师主要由公司总监担任，讲授核心领导力系列课程。学员对象主要为公司一线经理。

3 高级讲师：由经理级员工担任，负责基础管理、重点通用技能提升类课程。

4 讲师：来自公司各个职能部门的主任级员工。作为日常工作职责的一部分，担任岗位技能的培训和辅导，负责基础才能要素类课程。

“安利中国内训师项目”推行过程

*项目的前期准备

需求，由此构思出一个方案：“内训师团队”应由公司管理层开始自上而下地推广并借此带动起学习与分享的氛围。 然而，业务部门的顾虑在于：

1 在人力资源部门中已经存在培训团队的情况下，是否有必要建立内训师的团队？

2 为何要利用企业的内部资源而不聘请外部专业讲师？

3 就推行的可行性而言，公司的管理者是否有时间和精力参与？

为了打消业务部门的顾虑，人力资源部与其沟通时，首先就以下三点达成共识，并思考项目的可行性与细节规划：

1 内训师的目的不仅仅是完成讲课任务，建立内训师体系是传承公司核心企业文化、知识产权和成功经验的快速通道，是强化公司核心竞争力优势的重要保障。而公司内部的核心业务、企业战略、核心价值观等是外部人员无法传递的。

2 引用外部领导力课程往往并不能完全匹配公司的实际需求，因此公司核心业务领导力课程只能由公司内部的高层管理人员编写和讲授。同时，课程的传承不能只是口口相传，建立良好的阶梯式的内训师体系使得传承和复制成为可能。

3 就内训师体系中的导师们而言，通过项目推广和实施，帮助讲师们提升了专业技能和个人影响力，拓展了职业发展的通道，最终实现“教学相长”。对部门主管来说，内训师项目帮助业务部门培育人才的重要和有效的手段。

*项目推行中

安利在项目实施当即，公司总裁通过亲自开发课程、亲自授课的形式表示了对此项目的大力支持。与此同时，公司的副总裁也都“术业有专攻”，选择各自擅长的领域进行课程设计和授课。因此，项目第一年首推“高管教练系列课程”，运行较为成熟后，第二年公司建立起“领导力培训体系”，在高管的示范和影响下，总监和高级经理也积极响应，纷纷加入到讲师团队中。由此自上而下层层渗透，运营至今。

“领导力高级讲师”、“高级讲师”级的管理

*内训师甄选与认证流程                                                                                                                    

甄选标准与流程

1 人力资源部与业务部门管理者从公司的“人才库”（talent pool）中根据如下条件甄选出一部分人才。

本人绩效优秀

具有出色的领导力和个人能力

有丰富的团队或项目管理经验

2 公司人力资源副总裁审核候选人资料。

3 候选人进入讲师评估中心。

认证流程

1 在人力资源部的组织和带领下，候选人进行“内训师体系”及基础要求的全面学习。

2 安利为内部讲师设计了一套能力模型（如下图），由外部专业讲师为其示范如何展现能力模型中的行为指标。

3 经过学习的候选人选择一个与自己工作相关的主题或由HR 人才发展中心指定的课题，进行备课和练习。

4 候选人进行试讲。外部的专业顾问、HR 人才发展中心负责人对候选人的试讲进行评估，考察其授课是否达到能力模型的要求。同时，其余的讲师候选人扮演“学员”，模拟真实课堂环境，以检测授课讲师的课堂把控的能力。

5 顺利通过试讲环节的候选人即可被认证为内训师。

值得一提的是，被推荐的候选人会积极参与到项目中，原因在于：一方面，公司向来倡导伙伴关系、助人成功的企业文化，因此候选人非常愿意积极配合公司的项目安排；另一方面，成为内训师在安利是人才发展的重要手段，因而成为讲师不仅能提升员工自身的影响力，同时也能使其能力得到另一个层面的锻炼和展现。

内训师授课的前期准备

人力资源部通过对讲师各个评估环节的观察，根据每个讲师的自身特质，向其推荐今后授课的课题。例如：若讲师自身项目管理经验丰富、曾跨职能、跨地域管理团队或具有丰富的演讲经验、资深的公关实践等工作经历，则会推荐其承担符合个人经验和能力的课程。

在正式授课前，需要经历以下四个“备课”阶段：

自学期

讲师确认授课课题后，会收到人力资源部发出的一份“课程包”，其中包括课件资料、讲师手册、学员手册、练习题、案例等资料，供讲师进行初步的学习与了解。

集体备课期

人力资源部组织同一课题的讲师进行至少2 小时的集体备课。其中，课程按照模块拆分，分别就重点内容进行讲解和答疑。

小班备课期

由于不同讲师的备课进度不同，当一部分讲师准备充分即将开始授课时，人力资源部就这部分讲师进行小班备课，讲师针对课程的重点和难点进行讲解。人力资源部门模仿正式授课时学员的反应提问，由讲师解答。

一对一试讲

讲师抽取课程的一部分， 进行20-30 分钟试讲。同样由HR 人才发展中心相关负责人扮演学生预演真实的课堂环境，通过提问和解答的形式与讲师互动。人力资源部根据以上各个环节讲师的表现判定其是否具备正式授课的能力要求。若符合要求即可正式授课，反之则需继续进行备课。

*内训师授课中的支持                                                                                                                        

为确保内训师授课的质量，人才发展中心相关负责人在每堂课程中旁听或作为学员参与课程。根据三个方面的要求，对讲师授课质量进行观察和反馈：

课程内容熟悉程度

授课中对学员的辅导反馈

学以致用的启发

*内训师授课后的反馈                                                                                                                        

根据讲师在课程中的表现，人才发展中心为内训师纂写课程评估反馈。该反馈连同学员反馈表发给讲师本人参考并抄送其直属上司了解。这样的授课反馈能帮助讲师全面了解授课质量和优势。同时就需提升的部分，会进行一对一的探讨和做出下一步调整。

*内训师的考核                                                                                                                                  

安利通过“学员反馈表”及“人力资源部旁听”两种形式对内部讲师的授课质量进行把控。学员反馈从课程内容难易程度、课程内容是否对工作开展有帮助、课程框架、课程内容及案例设计是否贴近现实工作、课程时长是否合理，讲师是否逻辑清晰、授课的条理性、语言准确度、对现场的把控力、对学员的关注和反馈及课程组织的有效性等维度展开。同时，人力资源部在课间随机采访一些学员，了解学员们对讲师授课的感想，这样的方式可以更直观更全面地反应出讲师的授课情况。

人力资源部主要从“与学员互动情况”、“对课程核心内容的把握程度”和“是否启发学员”等维度进行考核。

最后，根据学员的反馈和自身的观察情况，综合成一份书面的讲师反馈提供给讲师本人及其上级参考，其中不仅包含讲师有待提升的部分，更主要的是突出其表现出色的部分。当发现讲师的授课情况并不理想时，人力资源部会与讲师进一步沟通，帮助其发现问题从而得到提升。

*内训师的培养与激励                                                                                                                        

安利对于内训师采用了丰富的激励和培养的手段，并且两者是紧密结合的。

1 建立“讲师微信群”：安利希望营造出主动分享和学习的氛围，因而相较于正式和固定的讲师分享会，选择了更为灵活的“线上讲师群”的方式。在这个平台上，无论是备课期间的疑问还是上完课后的所思所想，又或者是发现了新的学习资料等都可以及时、自由地分享。并且这样一个平台中不仅包括现有讲师，还存在一些“潜在客户”（ 指主要业务单元的负责人，管理层人员，外部顾问），他们可以了解到讲师团体的工作内容和进度。因此，“讲师群”的形式不仅能帮助讲师知识和经验的提升，更拉近了讲师之间的距离，提升了讲师的个人影响力。当然，线下活动也很丰富。利用非工作时间，邀请外部顾问为讲师带来形式和话题多样的讲师专属分享会，内部称为“Coffee-break Learning”，让讲师更觉有归属感。

2 对讲师的宣传：公司对于一年中授课次数较多的讲师，会通过各种途径对其进行宣传，例如公司内部网页、培训公告等，甚至讲师的影响力会随着内训师项目在美国总部的推广得到提升。另外，公司员工可以通过每月的“培训公告”自主选择报名参加培训课程，因而讲师团队中也不乏受员工喜爱的“人气讲师”。各种宣传手段使得讲师的使命感以及在公司中的知名度大大提高。

3 晋升参考：由于讲师本身经过内部讲师的锻炼后，各方面能力更得到了进一步发展。当企业内部有晋升机会时，讲师经历则成为了一项加分项。

4 内外部学习机会：对于内训师，公司会优先提供给他们参加外部培训的机会。除此以外，内训师们在工作有余力的情况下，可以选择加入企业内部的其他人才发展项目（如全球领导力发展项目，轮岗，跨地域项目管理等），得到更全面的培养和提升。

“讲师”级的管理

区别于其他级别的讲师，“讲师”级向全体员工开放参与。他们会活跃在安利全国各个分公司的各个职能部门中，授课内容主要为岗位基础技能等。公司鼓励所有员工将自己的特长向更多的人分享和传授。因此，尊重各职能或地区的学习需求，让讲师层级的流程管理更灵活、更自主。

在选拔上，人力资源部根据课程发放招募通知，由全国各分公司各部门提名符合要求的员工，人力资源部对其进行讲师的基础能力培训后要求其试讲并给予反馈，为通过的候选人进行认证。在考核上，要求该级别的讲师一年至少讲两次课，并且从三个维度（课程内容难易程度、课程内容是否对工作开展有帮助、讲师是否逻辑清晰等）考核讲师的胜任度和学员接受度。“讲师”级的存在使得公司普通级别的员工都有机会展示自己的能力所长，也丰富了公司的学习分享形式。

安利内部讲师的启示与建议

1 做好充分的铺垫：安利与许多公司一样，项目初期也需要人力资源部门“ 推”一把，去解决项目运行中业务部门出现的种种问题。然而，有效应对的先决条件是做好充分的准备工作。首先，人力资源部要主动对业务部门做全面的了解，其中包括：业务的忙季与淡季、业务部门的需求、业务部门领导的个人特质等。所谓“知己知彼，百战不殆”，只有当充分了解对方的情况和存在的顾虑后，才能做出有针对性的应对方案。另外，人力资源部门的确是项目的发起人，但是项目的执行者更多的在于业务部门，因此必须要通过前期多次、深入的沟通，促使双方就项目的目标和执行的方式等内容达成共识。

2 高管榜样作用。高管相较于普通员工无疑是更忙碌的。但是当这部分人愿意牺牲自己的时间主动加入到项目中亲自设计开发课程并讲课时，他们起到的榜样作用可以促使各个层级的管理者参与其中，这也是安利选择“自上而下”推行的最主要原因之一。

3 完善的讲师辅导、培养和激励体系。安利通过对讲师辅导、培养和激励体系制度的建立和长期运作，提升了内训师的能力，强化了内训师在专业度上持续提升的信心，进而在讲师个人品牌的建立和推广上起到了重要的作用。让企业和人才在项目中都有收益才是安利内训师体系发展源源不断的动力。

来源：智享会《第二届中国企业内部讲师团队建立与发展调研报告》