作者:JOHN R. SCHULTZ
思考下面的案例:
A 公司的中层领导在被要求接受一项新的战略项目或方案时很少说不。有时候,这是因为恐惧。在另一些时候,是因为渴望对下一个重要项目做出贡献。因为很少人说不,该组织最终差不多有上百个的项目和计划。一切都被认为重要的、需要的、但很少被完成。这没有重点。“是”文化是将资源聚焦在少数关键战略方案上的障碍。
B 公司的员工、包括许多领导者,都习惯“月计划”的文化。随着时间的推移,员工们知道如果他们抵制变革的时间足够长,新的提议就会消失,只会被下一个新项目取代。他们学会了等待它出局,而不是接受新的策略。这种文化造成了变革的阻力。
C 公司建立了一项战略——让公司提供世界级的客户服务。这个新战略是基于健全的市场调研、包括竞争力和客户反馈。但当公司涉及到提供客户服务时, 有一种潜在文化叫做“足够好(good enough)”。公司很少讨论现有的文化、及其与公司的愿景和战略方向之间的关系。
实现世界级的客户服务的进展受到了限制,原因是公司的努力几乎没有直接指向理解和信息文化统一的重要性。公司未能理解文化、愿景、领导力期望和质量体系必须保持一致。
是愿景和战略必须适应文化,还是文化必须与愿景和战略相一致,这两者都存有争议。答案可能取决于时间情况。但是,文化、愿景和领导力期望必须是一致的,这几乎没有什么争议。规划过程的所有步骤,潜在的领导力和质量体系必须与期望的文化保持同步。
作者简介:
JOHN R. SCHULTZ 是美国威斯康辛州西本德市的一名管理咨询师。他是一名退休的教授,曾负责质量管理的先进技术证书项目。Schultz 先生取得了美国路易斯大学的管理硕士学位,著有”Making It All Work: A Pocket Guide to Sustain Improvement Anchor Change”和”the upcoming Four-Cornered Leadership: A Framework for Making Decisions”
