四、人才如何评价？

首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、潜力如何、排队怎么样，潜力怎么样以及他的八卦情况，对他形成一个基本的了解。

其次，我们要分别观察他们的“心、脑、手和钱包”。这个管理人才的四个方面是我的一个发明。

心，是指他的兴趣和激情所在；

脑，取决于家庭、教育和工作阅历，出身不同，他的思维方式、习惯也不同；

手，是指一个人拿结果的能力，这个人过去做了什么事情；

钱包，是指这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。

在阿里关于人才会有四种“比喻”：

1)明星；（指有才又有德的员工，阿里的态度是对明星大胆用。）

2)野狗；（指有才无德的员工，对野狗限制用。）

3)黄牛；（指能力差一点但任劳任怨的员工，对老黄牛放心用。）

4)小白兔。（指有德无才的员工，对小白兔不使用。）

阿里每年盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。

当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗，当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。

另外，阿里巴巴在做人才盘点的时候会讨论一个人在公司里发展得是不是太顺了，是不是没有摔过跤，这个人是不是一直挑老板。如果他在公司里总是挑老板，那么我们这次一定要给他换一个可能会让他觉得难受的老板，看他能不能过这一关，如果能够过这一关，我们下一步再重用他。

“三年动一动”也是我的发明。一个人在一个岗位上如果连续三年没有动过，建议你考虑给他动一动。

原因是什么？

举一个真实的例子:

一个连锁品牌的重庆店业绩非常出色，在公司里全国排第一，但是那个店的总经理已经在这个岗位上连续做了9年了，这个人已经完全没有激情了，这就是问题所在，他早就应该被解放出来去做更大的事情，比如去负责一个省，一个大区。

但是他9年来一直在做这个重庆店的店长，更糟糕的是他的两个副总也都跟他做了8年了。所以在人才盘点中如果发现有人在他的岗位上三年没动过了，建议你打一个问号，考虑一下要不要给他动一动。

图片来源：领教工坊

我们画同心圆，三个圈，从里到外分别是：舒适圈、挑战圈和恐慌圈。

一个人在哪个位置的状态是最佳的？

我的答案是：最好的状态是一只脚在恐慌圈，一只脚在挑战圈。这就像好未来张邦鑫说，“免费试听，随时退费”让我们战战兢兢，也使我们更强大。

所以一只脚踩在恐慌圈，一只脚踩在挑战圈的状态就是最好的时候，因为这是一个人最紧张、最有危机感的时候，这时候最能激发他的斗志和创造力。

最糟糕的是完全待在舒适圈里面，当然完全处在恐慌圈里面也不行。所以人才盘点的时候我们要搞清楚，团队里谁在舒适圈，谁在挑战圈，谁在恐慌圈，我们应该怎么办。

评价之后紧接着要落地，变成下一步的行动，制定出3个月的行动计划。如果只是评价，没有接着行动计划，等于白盘。

这里我也再次提醒大家，我们用人应该是用人之长而不是去改其短。因为一个人在30岁以后就改不了了，除非遇到重大挫折或变故。

现任阿里巴巴集团首席客户服务官，戴珊

盘点的结果如何应用？戴珊说：

公司在发展的过程中，要有一定的考核机制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一点。

在很多外企，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对于我来讲，我能理解跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没有功劳也有苦劳。

但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？如果你因为不敢跟他谈留着，双方都痛苦。他不痛苦吗？新人不断进来，他的地盘越来越小，职责越来越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，不痛苦吗？

你为他好，你就应该作出一个决定，领导者一定要站在员工的角度，到底什么决定对他是最好的？不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作。作为领导者，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好，这才是我们要的，而不是一直留在身边。

请人走的方式有很多，但没有某一种适合所有人的方式，因为还是要基于你对于个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留。你的谈话是以人为本的谈话，还是以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。

另外一个话题，从投资人的角度来看，随着公司成长我们很关心随着公司的成长，估值的变化，公司的团队有没有发生改变？所以我们嘉御基金内部也在不时地讨论，哪家公司团队发生变化了。

我们投这家公司的时候团队是这些人，这两年三年下来，如果团队没发生变化，没有随着公司的估值提升同步升级，很可能这个公司就没有后劲了，因为业绩的成长是靠团队的成长，这二者之间是有直接关系的。