OKR作为目标管理的工具之一，有时会被“不太喜欢”KPI但也知道绩效管理不可少的人拿来当成替代品，但却可能忽视了OKR机制背后潜藏的组织文化、企业用人观、业务特性等因素所发挥的作用，从而影响了实效。

1、什么样的组织适合采用OKR管理体系?

现在有很多成功的管理方法，并不是所有企业都需要OKR。企业在做选择时，可以先对本企业做一个诊断，问三个简单问题：

• 哪些是亟待改善的问题？

• 有哪些是可以通过OKR可以解决的？

•  用OKR的投入产出比是什么？

无论是初创公司，抑或是大中型企业的转型变革，都希望业务能够从存量市场往增量市场突破，或者打开增量市场甚至实现指数级的增长。这是一个远大的目标，相应的，业务模式也必须有所转变，才有可能实现目标。甚至有时候，目标或许还不那么明晰，业务模式更是需要探索。

在这种情况下，设置KPI比较困难，而OKR则更能引导团队思考，用相对一致的语言设定和调整目标，并对组织的使命愿景对标进行有效的战略规划，并与员工清晰沟通，让大家了解公司的战略变革方向，调动整体资源朝着同一方向努力。同时，OKR也支持创业或者变革的过程中不断试错，帮助企业面对不确定性，寻找业务的突破点和创新点，共同实现转型变革乃至指数级增长的远大目标。

是否使用OKR，要具体分析组织的使命愿景、业务属性等纬度，如果围绕使命愿景实现战略目标的过程中具有较大的不确定性，均可采用OKR，而这与您属于哪个具体的业务条线或职能并无直接关联！

2、OKR的采用需要哪些基础和前提？

OKR要发挥全效是一个伟大而艰难的决策，所以OKR必须是CEO级别的决策， 或者是业务单元负责人的决策。它需要一支和CEO或业务单元负责人在同一层面思考 的班底来实施，需要中层强有力的团队来推动，更需要所有人的坚持，当然也需要一定的耐心来观察效果。

OKR的前提是企业拥有清晰的愿景，这样经理人/领导者与团队成员就可以用来设定更具挑战性的目标，追求更大的影响与贡献，实现企业的卓越管理。

OKR的基础是信任员工，开发每个人的潜能，发挥每个人的最大优势。这要求公司内尽可能透明化管理，与员工分享信息。如果你的管理理念和OKR一致，它可以让 你在管理上事半功倍。但如果你不愿下放手中的权利，作为经理我一定要刷存在感， OKR不能让你走得更远。

OKR的成功要素是人。如果你已经拥有一支明星团队，并且他们还可以和你生死与共，OKR就是你们的起爆器。如果你打算组建一支明星团队，OKR可以是每个成员的必修课，你们一起可以飞的更高。如果你有意愿把现有成员培养成明星团队， OKR 就是你们的演练场，请你准备好迎接惊喜。如果你什么也没打算改变，OKR就是一堂普通的课。

3、如果使用了OKR，

是不是都可以像谷歌一样优秀？

每家公司的成功都有必然性和偶然性，你不必像谷歌一样，你也可能比谷歌还优秀。再有，OKR要发挥全效需要全员的努力，这是一场和时间的比赛。

中国的企业如果要走出国门，就要有全球意识，在管理思路和心态上要“吐故纳新、兼收并蓄”。我们擅长传统文化和管理的结合，但我们更要了解国际上最先进的管理方法和成功经验。谷歌被称为“创新”的代名词，是因为他们有清晰简明的愿景， 有对人才的渴望，有先进的管理方法，有组织层面的信任 （信任员工是他们的基本理念），有上下一致对OKR的坚持。

OKR是一套全新的管理理念，是对传统管理方法的颠覆。OKR可以重塑领导力，提升企业创新能力，扩大公司的品牌，吸引明星高手加入。

4、基于OKR的绩效管理体系应该长啥样？

首先，OKR不是绩效管理工具，而是通过使命愿景与目标的设定，思考如何将目标落地，重在目标设置与过程管理，之后再与绩效管理挂钩。

绩效管理≠绩效考核

现今，很多所谓的绩效管理还停留在考核阶段，只看结果，不问过程，通过对结果的考评，评判员工的表现，或者据此将员工分级甚至作为淘汰的标准。结果，员工通常疲于完成考核指标，很少在不考核的地方花费精力。而绩效管理在注重结果的同时也关注过程，鼓励员工根据企业的发展方向和各级OKR，做一切真正有助于组织发展的工作。

OKR可以独立使用，也可以用于考核，纳入绩效体系，并与薪酬挂钩，但绝不是绩效考核的唯一指标。在实施OKR的过程中，也可从绩效体系的设置上进行引导，就算是考核，也应将重点放在关键结果对于组织层面的影响力/贡献进行定量和定性衡量。

专伟辅导的部分客户将绩效奖金与晋升机制区别对待，奖金机制应用在绩效结果，但对于高潜人才的筛选、发展及晋升等，则采用OKR体系背后的理念作为评价机制。同时我们建议在OKR导入过程中也可以辅以季度或月度的即时奖励，以确保OKR的实施受到重视。

5、OKR如何帮助领导力实践

落地至日常行为？

很多组织将培训预算中的较大比例花费在中高层领导力的培养及培训，但往往出现不同的领导力培训以及各种行动学习项目等实践所带来的工作行为转化效果有限、希望由此带来的组织、团队绩效提升就更成为了镜中月、水中花！

OKR可以帮助管理者建立完整的计划流程，鼓励主动性与抓住重点，提倡将精力放在最重要的事情上，并通过管理者与团队成员持续与定期地沟通，实现团队氛围提升与领导力发展！

OKR实施过程中，中高层及一线管理者需要在季度开始前与团队成员共同制定团队OKR，并辅导团队成员制定个人OKR，之后需要与团队进行月度及季度回顾，过程中还需要至少每月（最好是每两周）与个体团队成员就OKR的进展、状态等进行一对一辅导。

整个循环过程中，管理者需要与团队成员建立相互信任、相信员工的主观能动性、支持尝试以促进创新并在过程中支持、辅导和探讨（而非指令、讨价还价）。这样的机制虽然在导入前期会令部分管理者感觉费时费力并有不适感，但这正是将领导力与日常行为、组织和团队绩效提升进行结合的最佳方式，所以导入OKR组织的高层因对此有所准备并有相应配套机制鼓励、激励管理者正确的管理实践与行为！

6、OKR导入时可能会面临哪些挑战与误区？

我们已辅导过超过20家组织的OKR导入，过程中通常会发现以下一些挑战及误区：

�  部分企业希望通过对高层导入OKR然后就可以高枕无忧，由高层团队辅导中层并以此类推全员推广：OKR的导入高层的角色是决策是否采用OKR解决组织目前面临的挑战，以及在变革过程中作为Sponsor （赞助者）并坚定不移地推动实施和践行OKR领导力。

�  我们发现大多数一线及中层管理者和个体成员对OKR中的如何自下而上感觉费解？尤其是OKR开始阶段需要管理者与团队成员反复思考与探讨如何与愿景、目标结合和贡献，这是一个费力费时的过程，所以导入阶段全员建立OKR共同语言并熟悉制定团队及个人OKR的流程和关键步骤至关重要。

�  让我们开发一个OKR在线工具，大家熟悉流程，填好表格，OKR就OK啦：愿望是美好的，可现实没这么简单！我们不反对使用各种工具，但OKR的导入和实施是一个循序渐进的过程，最重要的管理层和团队成员首先明白为何我要用OKR以及如何制定团队和个人OKR，运行2-3个季度之后或许可以考虑使用相关工具。

部分企业将OKR实施的责任交给人力资源部：OKR必须是CEO级别的决策， 或者是业务单元负责人的决策。它需要一支和CEO或业务单元负责人在同一层面思考 的班底来实施，人力资源部的角色更多是资源评估以及在过程中负责绩效管理体系的建立或优化。

7、选择外部资源导入OKR时

有哪些注意事项？

OKR源自英特尔并在谷歌全员推行、发扬光大，它已成为Facebook、Linkedin等大多数硅谷企业的管理体系。转型变革或寻求创新的很多中国企业也已开始尝试导入OKR。我们的观点它是一个实践的工具，不是高深的理论，理解不难，但实施过程中坚持不易，因此选择具有谷歌、英特尔等长期实践OKR背景的外部资源或顾问团队进行导入和后期辅导，基本已成为必要条件之一。

经过上述七个问题，你对OKR有一定认知了吗？