当公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成长壮大，一个人要照看全体就变得困难起来。因此，随着京瓷规模的扩展，我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。

但是，这样的人才实际上很难找到。特别是中小微企业，要在公司内部发现这样的人才并不容易。偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司，对于这类人，我总是寄予厚望：「此人将来可望成为公司的栋梁之才」。然而，现实的情况却是，我一心想留住的优秀人才，可能是因为头脑好使吧，他们很快就看不上手头的工作，看不起我们这个小企业，不久就辞职而去了。

而留在公司里的人，我的用词可能不当，都是我原来并不看好的那些「愚笨」的人。招不到、留不住优秀人才，是公司的现实。在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴，培养成公司的得力干部。

那么，要怎么做，才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢？一般来说，经营顾问们总是建议说：「行事独断的社长培养不出人才，要想培养人才，就应该放手让部下独立去干」。

听了经营顾问的话，实际放手委托部下做事，结果却把事情搞砸了，许多经营者都有过这样的烦恼。我认为，这类建议，都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人，决不会说这些轻松漂亮的话。

在经营公司的时候，无论是进军海外，还是开拓新事业，为了打开销路，我总是冲在前面，开辟前进的道路。谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。如果派第一把手有困难，至少要派社长下面的二把手，真正有实力的人，或者是最可靠的干部，必须把这样的人派往新的据点。

但是，另一方面，因为领导级别的人才被派了出去，大本营的力量会被削弱。为了事业的成功，为了培养人才，我考虑的办法是：把第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。

因此，我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇也许不恰当，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓「笨蛋」，我把这些「笨蛋」集合起来，去攻占新的市场。我称之为「笨蛋战术」。

采用这种战术时，第一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样做对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲倍增。

例如，在美国、在中国，设立新公司开展事业，如果新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来，那么过去曾是不中用的那些所谓「笨蛋」就能成长为独立领军的出色的大将，除国内的大本营之外，他们又在当地建立起新的城堡。当然，将这些「笨蛋」培养成一流人才并不是容易的事，带领这些「笨蛋」的领导人必须在恶战苦斗中拼命。

打个比方，领导人挥刀冲锋在战斗的最前线，将敌人一个一个砍倒在地，勇猛向前。看着这情景，那些「笨蛋」们手持竹枪，拿着粗劣的武器，气喘吁吁，跟在后面跑。尽管体力不支，装备不佳，但就是通过这样的实战，他们学会了打仗，学会了战术，同时，他们也学会了做人，获得了成长。当他们攻下一个城堡，也就是开拓市场、扩展事业成功时，他们已经成长成为优秀的人才。

通过艰苦奋斗，进军海外、开拓新事业获得成功，又培育了人才。之所以能这样，还有一个原因，就是大本营持续维持着高收益。也就是说，正因为大本营确保了充分的收益，才能给很多员工提供表演的舞台，让他们通过严酷的修炼成长为独挡一面的干部；同时，也能让我这个领导人具备信心，在事业成功之前决不放弃，与员工们一起在严酷的战场上战斗到底。

这种严格要求的姿态，不仅是进军海外或开展新事业，也是日常的业务工作中的一种。每天都是真刀真枪决胜负，这样来培养京瓷的干部，让他们茁壮成长。例如，在我出席的每个月的例会上，我会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好，或出现赤字，我会板着面孔，对该事业部长或子公司社长进行激烈地批评训斥，以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡。

我自己是这么想的：新事业也好，现有的事业也好，子公司也好，本来就不应该做不好。之所以没做好，是因为让事情没做好的那些头头有问题。特别是对于那些软弱的、逃避责任的头头，我会这么说：「你害怕敌人打来的枪弹，所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看，我这里正端着机关枪，要从后面打你。反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气向前冲锋吧！」

丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是，如果不在工作中将自己逼入绝境，就不可能打开困难的局面，也不可能让自己破茧重生，进一步成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。

今天，我希望你们都能在保证企业有充分收益、做好周密准备的同时，通过给部下提供活动的舞台，让他们得到锻炼，成长为优秀的人才，成为你们的左膀右臂，共同谋求事业的发展扩大。

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