三、招聘有三个非常核心的关键点

1.考虑你的企业处于哪个发展阶段

每个企业都非常不一样。如果没有评估一个企业阶段的能力，去对应阶段来看需要什么样的人的能力，还是比较难在招聘这个事情上做得非常好。

2.考虑你的业务类型和基因是什么

HR特别重要的是闻味道。你能闻出来你的组织里基因到底是什么吗？你需要知道将来那个人跟你的味道对不对的上。也印证之前讲的组织能力提升的那条。包括愿不愿意、能不能、和允不允许。这家公司和制度上，允不允许这样的一个人发挥，如果是不允许的，哪怕他很能干，你也不能让他进来。

★案例

有一些非常惨痛的教训：当面试完，HR和部门的人都非常纠结：这个人到底行不行？要不要他来？这样的情况下，我一般都建议大家放弃掉这个候选人。如果面试的时候，这个人都不能给你们足够信心的话，后面用起来就会更勉强了。

选人的时候，一定要选让你和业务部门都能喜欢的。可能他很牛，但你们都很不喜欢他，那这个人很难能产生好的结果的。我们不是机器人，还是要看风格匹配不匹配。我记得阿里的一个大政委讲过：没有一个人可以驾驭跟自己完全不来电的人。招聘过程，如果发现问题，尤其是特别犹豫的，就赶紧放弃，不要浪费时间。

在招聘的时候，有一句话——屁股决定脑袋。有些招聘专员跟我讲，Jenny我招聘压力很大，你看这个人我觉得差不多就赶紧推了；候选人也愿意接offer，团队的负责人也没有什么意见；项目紧急，先招进来再说。其实这个HR知道候选人是可能有不小的风险，如果为了眼前到岗率去录用人，后果是非常可怕的。如果招错人，他在企业里面，带来的破坏是非常严重的，尤其在管理层。

阿里的九板斧里有一个叫“揪头发”。是说到了中层管理的时候，你要把自己往上揪一个台阶去看，你要从老板的视角来看问题。如果一个一线的recruiter永远都是在忙于完成招聘任务，而不会静下心来思考：这个人，我宁愿放弃他，也要把合适的好的人带给公司！如果视角提升，可能就会带动你的业务水平。

3.考虑不同人员的层级

不同的层级对人员的要求是不一样的，不能只看能力，尤其是高管。

如果招一线管理人员，建议最好不要直接外聘基层管理者，应该从员工里面去培养提拔。因为底层的业务是非常复杂的。如果这个人对底层业务不能够充分的了解。他怎么去辅导下面的员工呢。肯定不能有好的结果。所以我们要坚信，一线的管理者一定要从我们的基层的员工里面提拔起来。为什么那么多的空降兵不好用？因为他不懂得业务，不懂得公司的基础和文化，所以就在匹配度上出问题了！

招高管，一要看共同的愿景，比如说要找合伙人，他一定是非常喜欢、热爱这个事业的。如果不是这样，很难成为合伙人。二是性格和能力都要互补，如果老板很懂产品技术，那找合伙人的时候一定要找懂营销销售的。工作要分工，能力要互补。

★案例

我最近在帮一些企业的创始人招人和做一些梳理的工作。这个过程中，我发现一把手真的非常需要一个具有系统思维、战略性思考的HR。从这个企业的业务开始梳理，你的重点是什么？业务要拓展到什么状态？人员要怎么翻倍？基于业务的状况看组织架构要怎么去搭建？看什么样的岗位配什么样的人？是以研发为重，还是以销售为重？重点在哪里？如果以销售为重，目前有没有特别厉害的销售的人？如果有的话他是谁？他缺失的地方需不需要配个副手？

总而言之，一个公司的老板、CEO 和业务部门都非常需要一个具有战略高度的HR，一起去帮他梳理、搭建体系。让我们更好地去完善自己的专业知识，更好地去理解业务，从而提升自己、帮助企业更好地发展。

今天的很多大条框架性的观点的提炼都是阿里前辈们的高度总结，我主要结合亲身的体会做了自己的解读和举例。

谢谢各位！

作者 |Jenny成沁瑾