我们一直关注员工如何调整自己的行为以适应正式组织结构的问题。例如，降低产量和组织认同感，浪费、出错、旷工、生病、冷漠、对工作缺乏兴趣等现象增多，工作中物质(财务)要素重要性增加。这些都是比较健康的员工对其在正式组织中经历的冲突、挫折和失败所做出的可以理解、可以预测的适应方式。

管理层的主要假设

然而，最高管理者们却倾向于用另一种方式来诊断分析这些问题。通过观察员工的工作，他们得出结论：

(1)员工是懒惰的；

(2)员工对工作缺乏兴趣，缺乏工作积极性；

(3)员工狂热追求金钱；

(4)员工造成了错误和浪费。管理层指责员工，“认为”不忠诚、没兴趣、偷懒是员工的“本性”，是由员工引起的。管理层顺理成章地认为，如果需要改变，那么应该改变的肯定是员工。因此，管理层制定出各种计划，其目的就是为了“改变人们的态度”，“向员工贩卖自由企业制度思想”，“使人们对公司更感兴趣”。威廉斯和彼得弗伦德(Petelbeund)指出，相当多的管理者在寻求“能够使员工态度和行为向好的方向转变的方法。”很多管理者认为，人性决定了员工都想尽可能少地干工作，对错误和浪费漠不关心，总是要求得到更高的工资和更多的福利待遇，抗拒变革，对公司和自由企业制度的忠诚度越来越低，对工会的忠诚度越来越高。

但是，我们的分析结果表明，员工本身并不一定就是其“消极行为”的根本原因。很明显，很少有管理者认为正式组织(在后文中将会看到，正式组织中的领导力和管理层控制)可能是这些“负面特征”的起因。比较并指出这个诊断结果与英国一个管理层代表小组所得出的结论之间其相同之处是很有意义的。英国管理层代表小组认为，造成生产率低下的原因是：(1)管理层没有足够的权力解雇或者威胁员工；

(2)员工冷漠和缺乏热情；

(3)员工抗拒变革；

(4)员工想少干活多拿钱，即懒惰；

(5)员工强烈要求得到安全保障，要求不会被解雇；

(6)员工非正式地设定生产定额。两种诊断分析的共同之处都是将许多生产率问题“归咎于”员工(有些归咎于工会和政府)。管理层为解决上述“问题”而制定的基本行动方针，实际上源自第3章中讨论过的正式组织和正式领导力的逻辑。例如，根据正式组织的原则，管理层可能会做出下列假设：

(1)组织中能够发挥作用的人际关系只有组织结构图和组织手册中定义的那些关系；

(2)人们在组织中的行为表现遵循着明确的逻辑思维；

(3)只有在存在合乎逻辑的动机和有明确沟通的前提下，下属才会按照组织目标和组织环境的要求去做；(4)管理者负责解决问题，因此他最清楚应该做什么；(5)完成工作需要依靠领导者的职位权威，必要时可以采用说服和强制的方式来执行；(6)组织底层的员工如果理解企业面临的经济问题，将会有不同的行为表现。

这6个政策假设贯穿着3个基本的政策决策。一是强有力、忠诚的领导力的重要性；二是合理、系统地控制员工行为表现的重要性；三是将管理层对组织及其经济问题的思考传递给员工的重要性。接下来，我们先来看看管理层采取一些什么样的行动来贯彻这些政策决策，然后再来分析管理层的行动对员工和组织可能产生的影响。