很多管理者为了解决生产率降低的问题，制定了第二种政策决策，即对每个员工的绩效数量和质量进行仔细的界定、检查和评估，由此进入了管理控制领域。管理控制在高层眼中变得越来越重要。管理控制被视为是所有组织中一个根本性的过程。该领域已经发展成为一个规模庞大且非常有深度的研究领域，经常可以看到介绍如下一项或者几项内容的专著：

1．组织政策控制。

2．生产率控制。

3．库存控制。

4．工作规范控制。

5．规划控制。

6．生产质量控制。

7．产品指标控制。

8．工资与薪水控制。

9．成本控制。

10．人力控制。

11．生产方法控制。

12．支出控制。

13．销售控制。

14．执行时间控制。

15．公共关系控制。如果要维持传统的正式组织结构，那么管理控制就不仅必要，而且不可避免。除此之外，随着正式组织变得越来越大、越来越分散，管理控制也变得越来越重要。如果放弃管理控制，管理决策的制定将受到影响。管理控制对员工有何影响?为了回答这一问题，就必须先搞清楚“好的”管理控制具有哪些基本属性。现代科学化管理控制的始祖应该是泰勒。维勒斯(Villers)正确指出，泰勒强调指出了如下的管理控制基本原则：

1．计划与执行相分离的原则。管理层应该将制定工作计划的职责从员工手中接管过来，从而确保计划的执行切实可行。计划的制定应该依据工时研究以及与生产相关的其他数据，科学地确定计划并系统化地分类；制定计划还应该辅之以工具、器械和方法的标准化。

2．工作方法科学化的原则。管理层应该把工作方法从员工手中接管过来，科学地确定最好的方法，并对员工进行适当的培训。

3．管理控制原则。应该对管理者进行适当的培训和教育，使其学会运用科学的管理与控制原则(例如，异常管理和与有效标准进行比较)。“根据雷恩(Rathe)对管理控制的分析，霍奇斯(Hodges)对基本控制活动的定义如下：第一，管理层应该确定整体计划，这类活动包括一些子活动，例如“特定程序的设计”(包括政策和计划)，也包括“工具的研制”，例如“组织”、“系统”、“规程”、“方法”和“标准”。第二，管理层必须控制和确定实际发生的活动。计划是否按照定义得到执行?是否按照建议的方法使用工具?为了回答这些问题，管理层必须获取评估所需的数据。马丁“也做过类似论述：“不仅要告诉操作者‘做什么’，而且还必须告诉他‘如何做’，以及要使用‘什么设备’。也就是说，必须详细地规划工作，并发出详细全面的指示，使操作者能够按照计划来完成工作。这些控制措施会对员工产生怎样的影响呢?首先，该原则剥夺了员工制定工作计划的责任(以及相关的一切责任)，员工只承担执行的责任。然而，正如我们已经看到的，分配给员工的工作是高度细化和专业化的工作，完成这些工作只能带来极小的成就感。其次，剥夺工作计划权，就意味着员工失去了参与影响其工作生活的重要决策的机会，因此会感到失去控制其工作范围的能力，成熟的人不希望陷入这种状态。

最后，没有机会参与目标的确定，会使员工的心理产生挫折感。

把确定工作方法的责任也交给管理层，更加重了员工心理上的挫折感。员工不仅被告知要生产多少东西，而且被告知要如何生产这些东西。“管理控制原则”进一步加重了员工的心理受挫，因为这一原则还规定了管理层要对员工的工作做出评估。通过观察员工对工时与动作研究、质量控制、激励机制等管理控制的态度，可以看出这种心理受挫的影响。可以从心理受挫概念的角度来理解怀特依据对几种激励机制的详细研究而得出的结论，第一个结论与获得成功的计件工作制的条件相关，第二个结论则与导致失败的计件工作制的条件相关。计件工作制有机会成功：

1．在结果有一定的可能性，但并非完全肯定的条件下。计件工作制可能会失败：

2．如果定额收入明显无法实现，员工会选择放弃这一目标。

3．如果定额是完全可预测的，并且是完全可实现的，工作会变得单调乏味。

4．如果成功与否取决于员工可控制范围之外的因素。

研究者对心理成功的论断：

1．设定的目标要有一定的难度，需要付出努力才能实现，但这一目标又不能太难，不能让人觉得无法实现。

2．同上。

3．实现目标没有什么大的障碍，克服障碍不会给人带来成就感。

4．只能依靠个人努力采克服障碍和实现目标，来自外界的帮助和阻力都会导致失败。

在第二组结果中，怀特断定：激励机制引发的员工的行为表现是：

1．员工会抗拒远低于其生产能力的产量指标。2．员工会形成出多种激励方法，但却对管理层保密。

3．在为设定定额而观察他们的工作时，他们会发挥出全部的聪明才智，表面上在卖力干活，实际上却是在磨洋工。

研究者对心理受挫的论断：

1．经历失败的人，可能会把工作热情降低到远低于其能力的水平，从而导致遭受更多的失败。

2．导致出现工作热情低的行为表现，而且会敌视被视为失败原因的人或物。

3．同上。

虽然上述第三项调查结果与挫折、冷漠和攻击相关，但也受到员工世界另一特征的影响，即“短视”。由于员工对未来知之甚少，对未来的掌控能力更是有限，他们害怕未知。因此他们会认为限制产量对自己有利，这样就会减少劳动人数，也可防止出现产量标准提高了而工资得不到相应提高的问题。

阿布鲁齐(Abruzzi)肯定了这一结论，即员工在生产记录中“作假”、“虚报”，从而把生产记录做成他们认为符合自己利益的样子：他指出，这样产生的生产标准其有效性是值得怀疑的：生产标准可能看起来是“准确的”，但这只是因为它是在符合员工利益时被有意制定成这样的：核准生产标准是有严格条件的，条件是要被员工接受的，从而最终的结果是，“准确度”成为了以多种行为为变量的一个条件函数，这些行为变量有时是互补的，但更多时候是相互冲突的，它们总是相互影响的，而且权重也在不断地变来变去。亚辛斯基(Jasinski)在一份分析会计控制影响的报告中提供了一些证据，证明员工按照自己的意愿“编造”记录。他还推断，预算所导致的结果是，部门之间出现冲突(主管相互指责对方浪费和出错)，生产成本和维护成本增加(打乱了生产线，即中止生产流程前端的任务，将人力调去完成后端的任务，以期在限期到来之前生产出更多的产品)，由此而导致质量下降和产量不稳定。这些都会导致高管浪费大量的时间。道尔顿的报告指出，管理控制不仅会导致出现部门间的争执和冲突，而且需要建立新的控制系统来解决这些冲突。虽然新系统可能会解决一些存在的问题，但同时也会引发新的问题。在这一过程中，认同老系统的人通常会不喜欢新系统，并且会尽其所能破坏新系统。巴基用证据证明，管理者和员工认为管理控制工程师(如工作分析、工时与动作研究、计件工资率设定)不理解、不尊重他们在生产过程中做出贡献的能力。巴基指出：员工们觉得，生产工程师在得到高层认可的情况下，把他们视为充沛的体能载体(或者是机器)而进行分析、评级，并应用于生产过程。

在工作分析、工时与动作研究、计件工资率设定中，这一点表现得尤为明显。在员工眼中，这些工程师把自己当做是体能计算器和操纵器。反过来讲，员工是柔顺的、可操控的能量和技能载体。把员工看做是机器的观点，与员工认为自己是一个完整的人的观点之间，产生了尖锐的冲突。塞格斯蒂特和伦德奎斯特”的研究报告指出，员工不仅对工时与动作研究表示反感，而且与没有参与工时与动作研究的员工相比，参与工时与动作研究的员工要求更换工作的人数比例也比较高。在另一项有关三家大中型制造厂和一家大型制造厂的调查报告中，用证据证明了主管、工段长和员工都不喜欢预算之类的管理控制。例如：我强烈反对这些数字，我没有让我的员工看这些数字。我知道我的小伙子们都干得不错，他们都在努力做到最好。如果我把这东西给他们看，他们肯定会愤怒的。另一位主管说：不能把预算用在人身上。不能这样做。在我们公司中，必须慎重地处理人的问题。慎重并不意味着要用预算。此外，我不认为我的人是懒惰的。有数据表明，主管们不喜欢任何类型的预算，原因是：

(1)预算只报告结果而不报告理由；

(2)预算强调过去而非现在；

(3)预算是硬性的；

(4)预算要求目标不断地变来变去；

(5)预算会给主管带来失败。预算是根据正式组织的“逻辑”而编制的，会使管理者变得以部门而非组织为中心。

第3章指出，任务专业化、命令链、统一指挥原则带来的结果是，只有该部门的目标得到实现，主管或者工段长才能被评定为有效领导。主管或者工段长必须把精力集中在部门业绩上，并为此承担责任，而不必关心整个组织。整个组织的业绩是高层的责任。由于预算是一种评估部门绩效的管理控制方式，因此主管或者工段长很快就会学会只为他的部门或者以他为主的部门操心。简而言之，个人所处的环境是，只要自己的业绩好就能得到报酬，而与组织中的其他人无关。伯科威茨(Berkowitz)和利维完成了一些对照试验，他们在报告中指出，这些条件容易使个人对群体绩效缺乏兴趣和失去荣誉感。他们指出，当个人认识到，在能否获得奖励的问题上，群体成员之间是相互依赖的，那么群体完成任务的动机很强就与群体绩效中很强的集体荣誉感相关。让我们回到与工厂主管的访谈，在展望未来时，他们无疑是以部门而非工厂为中心。下面列出一些具有代表性的言论：有一天，我收到做一件工作的命令，但是却没收到通知单。我打电话给生产控制部门，询问这是怎么回事。我对他们说：“为什么我没有收到这一命令的通知单?”他们就开始找借口了。当然了，他们不着急，因为这是我的工作。如果其他部门陷入停顿，我也不用着急，道理是一样的。收到预算结果时，我们每个人就都掌握了自己的基本情况。

即使我们知道了整体情况，也没有什么意义，我们只要自己的单子。正如我说过的，也许我们会得到整个工厂的基本情况，但我们最关心的是自己的部门。在现在这个职位上，我不会得到其他人的基本情况，而且我觉得也不需要知道，甚至也不想知道。我的主要职责在于我管的这一块，其他地方的事与我无关。因此，别人的问题还是让别人去操心吧，我只需要关注属于我自己的问题。压力、紧张、对管理控制普遍不信任所带来的后果，会使员工团结起来与管理层斗争。心理研究的成果表明，人们只能承受一定程度的压力和紧张，一旦压力和紧张超过此限度，便无法再忍受。缓解压立(假设员工自己不能排解)的方法之一是加^到群体当中，借助群体的力量来吸收很多压力，从而使个人承受的压力得到缓解。因此，个人会逐渐组成群体，组成群体后可以满足的需要有：

(1)减轻个人承受的压力；

(2)消除紧张；

(3)群体可以消减压力，身在群体中会感到更安全。

简而言之，为了对付管理压力，会不断地形成新的有凝聚力的群体。从某种意义上说，人们认识到，只要团结起来对付管理压力，大家都会感到更快乐一些。第4章预测的这个结果，是员工在适应所经受的依赖性和顺从性的过程中“自然而然”形成的结果。在此，我们对前面的内容做一个小结，预算等管理控制会使员工产生依赖、被动、从属于管理层的感觉。预算带来的后果是员工承受压力，部门间发生冲突，心理上感到受挫，无法控制工作环境，预算人员和生产线上的人员之间有沟通障碍，所承受的压力是以部门而非组织为中心。既然管理控制会引发这些与人相关的问题，那么为什么仍要使用管理控制措施呢?只要继续沿用传统的正式组织结构，总是需要有一些控制，管理控制与许多激励员工方面的管理假设是一致的。怀特指出，诸如动作研究、质量控制激励机制等管理控制建立在四种错误的假设之上，这四种错误假设是：

1．人是致力于追求个人经济利益最大化的理性动物。这就要求员工报酬的多少应与其产出成正比。

2．人们在计算自己的薪酬时是孤立的个人，不受(至少不应该受到)工作群体规范和压力的影响。

3．人和机器一样，可以用标准化的方式来对待。虽然人与人之间是不同的，但是完成工作的“最佳方法”是存在的，因此可以而且也应该消除工作方法上的不同。

4．人和机器一样，需要在管理层的激励下才能更好地工作。

机器是用电激励的，人则需要靠金钱来激励。此假设列表与讨论正式组织(第3章)和强有力的命令式领导(前一节)时所给出的假设之间有基本的共同点。它们都很重视理性行为。并且都把员工当做孤立的人来对待，认为员工不受群体标准的影响，且忠诚于公司的需要。同时还认为，应该奖励那些行为表现符合公司要求的员工，惩罚那些达不到公司要求的员工。它们一致认为，“好的”行为应该是把自己的工作做到最好，而不干扰他人。三种假设都认为，物质奖励是最有效的激励。管理控制的影响与正式组织和命令式领导对下属的影响是相似的。管理控制为命令式领导提供反馈信息和支持，两者共同“加重”了正式组织每一年、每一天、每一小时所犯下的“重罪”。