管理层为解决生产率不足和员工冷漠问题而采取的第三种措施是推行“人性回归”方法。既然命令式领导和严格管理控制都没有获得成功，那么，通过帮助员工认同自己的工作，也许公司还能够获得成功。人际关系热是如何兴起的?工会的发展使得员工对管理层历来的不满情绪得到极大的缓解，并把错误归咎于管理水平低下。第二个重要的促进因素是梅奥、罗特利斯伯格与迪克森所完成的研究工作，他们证明了生产率与人际关系是紧密相关的。作者写道，人际关系差会导致低生产率(设定定额和偷懒会使人际关系变差，而人际关系变差又会导致生产率下降)。梅奥对此提出了一个解决办法，就是帮助员工认识到，他们属于一个虽小但非常重要的工作群体。他认为，如果人们有了归属感，人际关系就会变好。这两者都会对管理产生很大影响，但很多管理者仍未完全接受工会。第三，许多高管开始产生社会责任的意识。梅奥和其他“人性呼唤者”所面临的一个困难是，他们也看到了员工偷懒、设定定额、认同感差、冷漠、缺乏兴趣等现象，并像管理层一样认为这是“不好”的。按照管理层的观点，也许这是不好，但是正如我们的分析指出，这也可能是适应性的，是相对成熟的员工为适应其艰难工作环境而做出的行为调整。
管理层得到了这样一个信息，在此后的15—20年中，人际关系会受到广泛的关注。在此期间，每次会议若想获得成功，至少都会安排一个人际关系方面的发言。人际关系很快就成了解决绝大部分产业问题的灵丹妙药。最高管理者发表了数百篇有关自己公司人际关系计划的文章。有一个有趣的真实故事就间接地说明了人际关系在美国的影响，这个故事涉及美国技术援助计划(以前被称为“马歇尔计划”)。在这一计划下，欧洲数千名最高管理者分成无数个小组访问了美国，其目的是考察美国制造业如何运用“高科技”来提高生产率。通过阅读他们的考察报告就会发现，无论报告的技术含量如何，这些最高管理者们几乎总是在表达这样一个观点(占数百份报告中的95%)：“美国获得成功的真正秘密是人际关系!”他们是如何得到这一信息的呢?看一看他们紧张的日程安排，就会明白他们并没有多少时间与员工交谈，他们了解到的信息基本上都来自于管理层。最后的结果就是，人际关系就像一场燎原之火迅速燃遍整个欧洲。然而，在被人际关系点燃了他们的激情之后，欧洲人却陷入了一片茫然。2000多名管理层、工会领导人、政府官员，甚至包括人际关系研究者的代表们向来访的美国代表团提出了一大堆问题。本书作者是这个美国代表团的成员之一，他们经常提的问题是：
(1)什么是人际关系?
(2)什么不是人际关系?
(3)对人际关系的重视程度应该达到什么水平?
(4)员工应该达到什么样的快乐程度?
(5)我们不能考虑组织的利益吗?数百名欧洲人强烈感觉到，他们必须拥有良好的人际关系，但是
似乎还不清楚什么是良好的人际关系。通过分析欧洲发达工业国家200多名最高管理者的言论，可以判定：(1)多数最高管理者强烈地感受到了良好人际关系的重要性；(2)大多数人无法为“良好”的人际关系做出一个满意的，甚至是让自己感到满意的定义；(3)在同一次讨论期间，75%接受访问的管理者发表了与良好人际关系相对立的言论。这些结果还不算是具有典型的代表意义。与此相反，8个不同的欧洲国家都出现了相同的模式。例如：
1．虽然我们从未使用过“人际关系”一词，但我可以肯定地说，我们一直都有这样的项目。如果深入研究的话，对每个人来说，人际关系是公平的，尽可能做到公平。
2.一个人，无论级别如何，都应该对他的级别感到满意。他们应该觉得自己属于这样的级别。每个人都应该觉得自己的工作是重要的，我们大家都是如此。管理层有责任指出每个工作在公司中的重要性。
3．我们想让自己的同事感觉到，我们公司是值得他们为之；作的。他们应该觉得每个人拥有的机会都是公平的。我们希望拥有一个快乐的公司。当人们知道自己的意见也有被公平地倾听机会时，就会感到高兴。
4．我不知道该如何给出定义，但是当出现良好的人际关系时，我知道我会感觉到它。我认为这是最高管理者所具备的素质，当出现问题时，他能够感觉到。
5．我不知道人际关系的定义，但是我能肯定，我们的人际关系相当不错。
让我们再回到美国，研究结果表明，情形并没有太多的改变。《财富》杂志(Fortune)就员工参与和沟通计划展开了一项调查，调查报告给出了一些最有力的证据。怀特对这些“新兴时尚”做出了一个令人信服的评价。他生动地描述了最高管理者十分担心沟通障碍和员工对自由企业制度明显缺乏热情。管理者们还从未像这样被一个思想吸引住，几乎没有任何一次会议不倡导人际关系。在众多管理者的发言中，最多听到的就是提醒听众尽快传播这一福音。就这样，各种消息传播开来：我们必须用信息来弥补信息缺失，我们必须宣讲成功的商业事例；最重要的是，我们必须宣传“自由企业制度”。我们确实这样宣传了……在产业界，美国许多超大型公司都启动了广泛的员工教育项目。例如，斯威夫特公司召开了公司内部会议；通用汽车制作了一部关于利润制度的好莱坞式的影片(既在公司内部放映，也在电影院中放映)；通用电气、宝洁、共和钢铁公司除了做一般宣传工作外，还特别广泛发行了有关“自由企业”的连环画。但是这毫无用途。据估计，总共有1．4亿美元投资在这些沟通项目上，尽管最新的研究成果表明，工作满意度与阅读公司沟通计划之间没有关联。
卡茨(Katz)和卡恩(Kahn)总结了密歇根大学调查研究中心对许多此类的计划进行调查的结果，他们指出，典型的“鼓舞士气的计划”、“印刷精美的杂志”、“领导讲话的录音”、“人际关系的协调者”这些并没有多少积极价值，实际上它们所造成的伤害要大于带来的好处。吕斯塔德(Lystad)和斯通(Stone)用证据证明，组织沟通计划不能向员工传递他们想得到的信息。此外，通过对其内容的分析发现，来自上述计划的消息，强调正式程序的重要性和社会关系中非人性化的重要性。这两类消息与第3章中所讲的正式组织的逻辑完全一致。这种宣传方式在人际关系计划中应用得相当普遍，一家大型公用事业公司的一个单位要求主管必须向其下属传授下列内容：“使员工拥有足够的自信心和归属感。”“使员工对其所在部门和公司充满信心。”“向员工传递与公司、员工关系、政策和程序相关的完整信息。”“使员工正确认识自己的工作。”“激发员工对公司的兴趣，并为自己是公司的一员而感到自豪。”这些营造“良好”人际关系的主意是管理层从何处得来的?这些计划主要与员工是懒惰和冷漠的这一假设在管理层中占主导地位有关。按照这一假设，管理层顺理成章地认为，员工需要被“注入活力”、“激励”、“点燃其热情”和“鼓舞”。为什么会采取这种具体的动作呢?可能是因为管理层认为问题的根源在于员工(而非公司、管理层的领导、管理控制和人际关系计划)，需要改变的应该是员工。
但是，管理层又从何处得到“改变”员工需要采用点燃其热情的主意的呢?第一种可能的答案来自于个体行为符合自我概念的命题。A(管理者)会以对待自己的方式来对待B(员工)，即A只会按照自己的自我概念来对B采取行动。管理层之所以认为这些计划是“好的”，是因为来自这些计划的信息鼓舞了管理层。第二个理由是，这些计划的负责人所制定的“行动原则”依据的是销售、营销、生产、工程以及其他长期以来已经确定的服务原则，而其所依据的这些原则又是以前面讲到的正式组织和管理控制逻辑为依据的。他们认为，可以用处理其他问题同样的方式来处理人际关系问题。遗憾的是，目前似乎还没有对这些沟通计划进行系统化的研究与评估。但我们可以从种族歧视和大众传播领域的研究成果中得到一些领悟，做出一些推测。马罗(Marrow)在其报告中指出，虽然传递的信息是有效且完好，“但是如果人们发现，该信息与他们自己的观点相反，他们就不会对此加以理睬，从而避开这一信息。”“在一些案例中，原本旨在减少个人偏见的沟通计划，最终却使得人们的戒心变得更强，并且更加固执地坚持自己的偏见。有人推测，无论什么理由，如果员工感到他们与管理层之间存在着根本的利益冲突，如果他们认为不能相信管理层，那么管理层所启用的沟通计划反而可能使员工的这种感觉变得更加强烈，而不是减弱。霍夫兰(Hovland)、贾尼斯(Janis)和凯利(Kelley)支持这一结论，他们在其报告中指出，“来源可信度低的信息会被看做是有偏见的和不公正的信息，而来源可信度高的相同信息则不会这样。”
这三位研究者还在报告中指出，“非常愿意保住群体成员身份的人，强烈反对与该群体标准相对立的沟通”，并且非常不愿意改变他们自己对该群体的看法。史密斯、布鲁纳(Bruner)和怀特“在其报告中指出，信息并不能改变个人为满足群体安全需要而持有的观点。也许管理层推行信息沟通计划，是为了把员工吸引到自己这一边，但如果员工认为工会成员身份很重要，那么就会抗拒这种沟通。虽然员工也许不会积极参与工会的内部活动，但是他们还是觉得工会成员的身份对他们很重要。有人也许会进一步追问，沟通计划的影响是什么。我们可以假定，沟通计划确实改变了人的态度。但是，这种改变在管理者眼中就一定是好的吗?…也许不是。如果只是通过书面或者口头沟通，员工的基本态度就会轻易改变，那么他所拥有的应该算是一些什么样的员工呢?霍夫兰、贾尼斯和凯利在其研究成果中指出，易受他人说教影响的人是自尊心不强的人，这种人认为自己是欠缺社交能力的人。克拉奇菲尔德(Crutchfield)和罗杰斯(Rogers)的研究成果间接地支持了这些结论。罗杰斯指出，容易受其他人沟通“控制”的人是被动的、僵化的、缺乏安全感和崇尚权力的人。此外，默顿、卡茨与拉扎斯菲尔德(Lazarsfeld)、贝雷尔森(Berelson)、拉扎斯菲尔德与麦克菲(McPhee)以及科尔曼、卡茨与门泽尔(Menzel)的著作也都给出了重要的证据，证明群体态度受大众传媒的影响较小，而受“意见领袖”个人观点的影口向较大。如果学习一下民意调查专家的经验，管理者会受益良多。让我们离开沟通这一领域，转到“参与热”方面。这时我们会发现，在现有研究的基础上，可以提出相似的问题。
在对30名管理者进行了深入的访谈之后，研究者在报告中指出，许多管理者“支持”人际关系，并且认为“参与”、“民主”肯定是良好管理的组成部分。但是，其说与做之间似乎还有一些差距。他们发现，所有管理者都坚持认为，主要人员都应该参与变革计划的制定；听到管理者们支持参与，研究者都感到很高兴。但是在讨论了几分钟后，他们开始怀疑这些管理者口中所讲的“参与”是否就是研究者心中所想的“参与”。每次访谈都会让研究者得出相同的结论，即双方对“参与”一词的应用是不同的。管理者在表明他支持参与之后，接下来再让他们自由地表达自己的观点就困难多了。“我们把他们带进来，告诉他们，我们希望他们直率地发表自己的意见，但是他们绝大多数人只是坐在那里点头。我们知道，他们不会讲出自己心里的真实看法。”这种报告所指的好像是“伪参与”，也就是说，看起来像是真正参与，但实际上却并非如此。真正的参与，指的是人们在讨论中的发言是自发的、自由的。“参与”一词真正的字面意思包含决定一个群体接受或反对某一行动过程的群体决策。当然，组织需要让其管理者接受而不是反对新的目标，但是如果管理者没有真正接受新的变化，却说他们接受了，这时就会出现麻烦。面对这样的接受，变革的倡导者就会一直保持“警惕”，会要求下属签字表示“接受”变革，提防下属日后抱怨，并不断地给“接受者”施加压力(通过非正式谈话、会议等方式)。换句话说，如果高层管理者要使用参与一词，就必须使用这个词的正确意思。断章取意只会让人觉得好笑，而且人们也不会喜欢这样的做法。
在更为成熟、有研究背景的管理文献中，有几个例子可以更清楚地说明这一点。为了更好地理解顾问式管理是如何发挥作用的，我们可以思考一下发生在神秘的怀特赛德制造公司生产部门的一个故事：工段长杰克•摩根，坐在他的转椅上，身体向后仰着，处于冥思状。有一台钻床需要挪一下位置，他正在决定该移到什么地方。在考虑了各种可能性之后，他最终决定把它移到电源开关的另一边。他拿起电话，命令手下连夜把那台机器移到这个选定的最佳位置。然后，他找到这台机器的操作员托尼。“托尼，”他说，“你的机器必须挪动一下，我们要把它挪到开关的另一头。明天上班时，你会在那个地方找到你的机器，听明白了吗?”“是的，头儿，我知道了，”托尼说道。但是，托尼越想越觉得气愤。“他们干吗非得挪我的机器?为什么不动别人的?在这儿我的资格已经够老了。而且开关另一边也不是什么合适的位置。头儿让挪我就挪，我还能怎么办呢。”托尼上班时气呼呼的，脚步很沉重，心情也很沉重。6个月后，杰克再次遇到了这个问题，托尼的钻床又要挪回原来的地方。但是这次杰克采用了不同的处理方式，因为他刚刚参加完公司组织的如何当一名更好的管理者的课程。“托尼，”他说，“我必须把你的机器挪动到原来位置的附近，对此你有什么不同意见吗?”“没有，头儿，我认为你的主意是对的。”
“好吧，托尼，但是别忘了我们在征求你的意见。”托尼心里窝火。他的反应可以用一个字来概括，“呸!”他问他的哥们，“这家伙在耍谁呢?干吗要问我的想法?他都已经决定了，无论我说什么都无法改变任何事情。除了是、是、是，我还能说什么?人际关系，哈!这帮家伙给我玩这套把戏，真让人恶心。”托尼上班时还是依然气呼呼的，脚步很沉重，心情也很沉重。一年后，杰克又要找托尼谈那台机器的问题了。在过去的一年中，杰克又学到了很多东西。这一次他首先向托尼解释了为什么必须挪动他的机器。“可是在我决定把你的机器挪动到什么位置之前，托尼，”杰克继续说，“我需要知道你认为什么位置最好，能帮帮我吗?”托尼确实有一些想法，于是两人开始一块讨论三个位置的优缺点。在这一讨论的过程中，托尼提出了杰克原来没有想到的一点。最终选定的是第三个位置，这是杰克和托尼最初都不看好的位置，但是现在却成了放置机器的最佳位置。到了这个时候，杰克才最后做出了决定。托尼吃午饭时心情很好，不用再担心消化不良了，他还在回想发生的事儿，他终于有机会说话算数了。虽然决定还是老板做的，但这又有什么关系呢?老板本来就是干这个的。即使杰克做出的决定不是托尼想要的，托尼也会感到非常自豪，因为他知道自己参与了决策的制定过程。针对这个故事就可以提出很多问题。首先，作者是否在暗示，在专制领导下，所有像托尼一样的员工都会感到愤怒?
我们给出的证据
已经表明，缺乏兴趣、冷漠的员工会乐意接受杰克第一次的处事方式。杰克第二次仍然在一开始就说明机器必须要挪，然后再问托尼是否反对。这不是参与。但是第三次，所谓“正确”的一次，仍然还是属于命令式领导，只不过包了一层“糖衣”。一是托尼在机器该不该挪动方面仍然没有参与权。实际上，这次“正确”的做法带来了更多的压力，因为杰克在一开始就给出了“一大堆”为何必须挪动机器的理由，这就像是在发动攻击之前先软化敌方斗志一样。然后杰克对托尼说“在我(而非我们)决定如何做之前，我(而非我们)需要你的(而非我们的)意见，你能帮帮我吗(而非我们该如何帮忙)。”谁是领导，有谁看不出来吗?杰克仍然是老板，他掌握着权力，他并不想真的把任何责任和权力交给托尼。正如作者写道：没有什么比这更偏离事实了。不管在什么职位上，责任与权力都必须是相称的。做出任何决定的权力和为之承担的责任必须分配给同一个人。管理者可以清点人数，看有多少人支持，又有多少人反对，但仅此而已，最终为此决定承担责任的只能是管理者本人，而不是其他任何人。在权衡了所有事实和团队意见之后，管理者最终做出的决定可能与团队中任何人，甚至所有人的意见都有着很大的不同。出现这种情况时，原来不同意此决定的人也不太可能会突然改变他们的意见。但是作为团队成员，他们知道自己的意见得到了表达，而且也理解要解决的问题是什么以及做出这一决定的理由。
这里所讲的领导力，并不是一些研究中经常提到的民主式领导所用的领导方式。例如，卢因和他的学生们总是遇到这种可能性，群体成员可能不想再喝橙汁、吃全麦面包、生产更好的睡衣。这些试验群体的领导者相信，在经过认真考虑之后，群体可以自由地做出反对橙汁、反对提高产量的决定，并且为此决定承担责任。他们所用的并不是一个领导力、一个权威和一个责任的原则。可以肯定的是，这种员工参与试验似乎正向着政府(在橙汁问题上)或者管理层(在睡衣问题上)所希望的方向发展。但是有一个很重要的一点需要指出，这些群体可以自由地按照自己的意愿做出选择，在必要时可以更换其领导。杰克的领导方式强调的是命令式领导加组织固有的专制。杰克的故事的作者也承认了这一点，因为他表明杰克仍然是领导，并且(也许是在无意间)把这个群体说成是杰克的团队……把最终的决定也说成是杰克的决定，尽管这一决定是在权衡了所有事实及其团队成员的意见之后做出的。然而，在真正的参与式管理中，团队不属于任何个人，只属于它自己。对这种参与式管理的批判不能被错误地理解成，以命令链和统一指挥等原则为基础的组织就应该或者能够实现真正的参与式管理。这些研究成果表明，参与式管理的优点是士气高，并且可能会提高生产率。但是，这些结果是在试验条件下获得的，只是用参与式管理暂时性地取代了原本是专制结构的组织和管理的地位。如果在正常的日常活动中无法做到这一点，那么在使用这些研究成果时就必须十分谨慎，以免陷入操控式管理的陷阱，这时，所谓的“参与”只是该词的负面含义。
我们不能保证群体凝聚力的提高(广泛参与而带来的结果)就会使生产率得以提高。凝聚力的提高，意味着群体成员更容易受到彼此影响，因此如果占主导地位的影响力是限制产量，那么这种凝聚力就会导致产量的降低。让我们再来看一个例子。在一个精心设计出的主管和员工之间的沟通计划中，主管被告知，他必须与生产线保持沟通，以让员工明白公司对他们的工作期望是什么、如何去完成他们的工作、工作做到什么程度才算是成功。在主管培训手册中可以读到，在良好沟通的条件下，主管要求员工自由地表达对其指示的意见，并可随时向他报告手头工作的进展情况。而最重要的一点是，手册继续写道，“良好沟通是必要的，通过交流观点和见解，而且有机会表达自己，员工会觉得自己的工作和现状是安全的，自己的看法和意见是重要的，自己是这个团队中的一部分，以及诸如此类。”这是怎么回事?有人在阅读了很多关于“民主式”领导的领导力研究报告后指出，“自由”沟通所带来的结果是群体成员会感到自己的意见得到了重视，自己是群体中的一员，于是便在手册中建议，主管应该使其员工感到能够自由地沟通。并且还强调，主管的职责是让员工感到自由。如果我们认真研究一下上述论述可能依据的研究成果，我们就会发现，下属之所以会觉得自己是群体中的一部分，并且觉得得到了尊重，并不是因为其领导者，而是因为保留了他们对团队事务的最终决策权。真正掌握权力的是员工自己，而不是他们指定的领导者。
因此，
在这种研究状态下，民主的领导者不会告诉其成员对他们的工作期望是什么、应该如何开展工作以及他们获得的成功程度如何等。这些是命令式领导的职能。换句话说，如果这一研究成果是有效的，那么当主管按照上级指示行事时，不可能让其下属产生自己是团队中的一部分的感觉。实际上，前面引用的撰写这个手册的专家为主管出了一大难题，因为他一方面要求主管担当命令式领导，另一方面又要求收到民主式领导的效果，这当然是不可能实现的。仔细阅读此“沟通会议”的领导者手册，我们就会发现，里面为领导者提出了很多建议(培训专家提出的)：“在此指出什么什么”、“介绍什么什么”、“询问众人的经验”、“展开讨论”等。如果有人使用这一手册，并按照里面给出的指示去做，他(而非群体)就会确定目标以及实现这一目标的途径。实际上这一手册告诉领导者，如何以命令式领导的方式爱当一名民主领导。总之，研究成果表明，在民主条件下，人们确实会感觉到他们是团队中的一部分，而且觉得受到了尊重。但是，这并不是说，管理者在专制条件下采用伪民主或者民主的方法就可以做到这一点。我们不要忘记，从根本上讲，大多数组织的正式结构和管理控制都是专制性的。采用“民主式领导”的小组试验似乎没有涉及这两个因素。
戈登提供了一个真正基于民主式领导研究的参与实例，他描述了他和他的同事们为选定数量的受训者进行培训的经历，其目的是要把他们培训成以群体为中心或者民主导向的人。在规划阶段，甚至负责规划以群体为中心的研究所的专家也表示担心，担心“过度”以群体为中心与肩负起代表们期望规划者承担的责任之间存在着矛盾。规划者提出的问题包括：“如果我以群体为中心，我又怎么能让人领会我的观点呢?受训者会不会认为我没有真才实学呢?也许他们会认为我们什么计划都没做?不管怎么说，我们是专家，至少我们应该在开始时给他们讲一下什么是以群体为中心式领导吧?”这样就出现了矛盾，因为以群体为中心的方式意味着最大限度的自由，任何预先规划告诉受训者一些什么，似乎都会削弱其自由。戈登指出，专家们关于“过度”自由的担心，与他们尚未解决的对领导力的担心是相关的。这一议题成为了规划阶段讨论的一个重要话题。就这样，规划变成了专家们对自身的准备活动，而不是对活动主题的准备。例如：研究人员得出的第一个结论是，以群体为中心式领导所要求的准备工作，与传统的领导力的准备工作有着很大的不同。致力于把责任留给群体，我们很快就高兴地发现，我们自己不用再为组织计划操心了。如何划分群体、每个群体由谁负责、课程如何安排……有很多东西都不再需要我们来安排了。因此，准备讲课笔记、列出议题摘要、制定课程计划和开发视频教学课件等都不会再占用我们的规划时间了。想要说明培训人员的准备工作都包括哪些内容，是比较困难的。
正如前面提到的，我们把大量时间用于认真思考我们自己的基本态度和信念，并不断地与以群体为中心式领导的哲学和理论基础进行比较对照……研习会的准备工作要求我们，审视我们在不同程度上持有的许多基本态度，比如我们的不安全感、我们缺乏对人的信任、喜欢利用他人达到自己的目的、我们对威望和地位的追求、我们对模糊性的无法容忍、我们对敌意的恐惧以及我们价值观的不一致性。通常领导者会花费大量的时间和心思研究影响成员的技巧，以便做出他所希望的选择，或者实现某一特定目标。规划的这一含义与领导者的传统概念极为相似，即领导者是影响者、说服者和鼓舞者。然而在研习会试验中，领导者准备工作的一大特点是，计划如何避免影响群体。这是一种截然不同的对待群体的态度，领导者所需做的准备是克制自己操控群体的倾向。这种准备工作是消除而非提高领导者的影响力，尽可能地扩大群体的自由空间，而非限制群体的自由，把领导者的权力下放到群体而非牢牢地抓住不放。行业组织、工会，或者当前其他类型的正式组织能够便用这种领导力哲学吗?戈登认为不太可能。他指出，在一个行业组织中使用以群体为中心式领导的自由度，可能比军事组织稍高一些，但是随着群体自由度的降低，领导者的权力就会增加，这样就会背离以群体为中心式领导的概念，结果又回到了传统的命令式领导。欧洲也存在着同样的问题，而且可能还更严重一些。员工参与的思想迅速引起了极大关注，很多国家甚至把这一思想写进了法律!公司成立了可以翻译成“生产委员会”的组织。通过分析高层的基本态度就会发现，75%以上的人把生产委员会看做是：
(1)相当不错的机构，可以越过多层权力链直接与员工沟通；
(2)一种操纵员工的工具。针对后一种情况，很多管理者在谈论生产委员会(正式或者非正式的)时，经常会说高层打算对员工做什么或者为员工做什么以及期望的回报是什么，但是很少谈及员工将会对管理层或者为管理层做些什么。
两种最常见的讲话是：我非常支持生产委员会，它很重要，可以使员工理解我们。误解我们的人太多了。我会和我的员工开会，非正式的会议。我们一起吃点东西，再喝上两杯，我认为这样很好，可以缓和我们的关系。我们坐在一起，就缘一家人一样，我会听他们讲一讲公司的重要问题。生产委员会很有用，通过它可以完成很多工作。大家聚在一起，与管理层一起交谈，这样他们会更理解我们，我们也可以缓和他们对变革的抵触情绪。我并非这个委员会的正式成员，但是我自然有办法把我想问的问题传达过去。我会去对他们说，为什么你们这帮家伙不能做一些真正重要的事儿(而不是谈论电影、油画等)。达尔斯特伦关于瑞典一家大型制造厂的研究报告肯定了这些结论。例如，他发现管理层发布的信息在劳资联合委员会会议上占据了主导地位。让我们回到美国的研究中，怀特在一份关于美国的管理层对参与的看法的研究报告中描述了相似的结果：当然了，现在参与是一项非常好的工作，大家都很支持。然而不幸的是，只有极少数人支持根本意义上的参与，即让个人承担更大的责任、享受更多的自主。但是在绝大多数情况下，“参与”只是意味着很多人聚集在大厅中，其结果只不过是一种善意的形式主义，旨在使员工产生归属“感”，而不能产生别的作用。”
沟通计划、福利、提建议计划、更好的工作条件、自助餐厅、干净的衣帽间、制服等都是“良好”人际关系的组成部分。例如，一份关于30个沟通计划的分析报告列出了管理层经常“沟通”的议题：
(5)“使员工感觉自己是公司的一分子”；
(2)“告诉他其工作在整个计划中有多么重要”；
(3)“向人们展示管理层真的很关心员工”；
(4)“让他了解公司的成本、错误和财务发展等状况”；
(5)“向他宣传自由企业制度的重要性”；
(6)“强调获得升职机会的可能性”。除了第4条和第6条之外，这些议题反映的都是管理层的忧虑，而非员工的需要。沟通计划成为了管理层用来表达和解决自己忧虑的一个非常好的媒介。研究结果表明，如果告诉员工他是公司很重要的一分子，而在实践中，这个员工却知道自己只是一个非常小的角色(由任务专业化所决定的)，承担的责任也很小(由命令链、命令式领导和管理控制所决定)，这样做只能使他对管理层更加不满。正如一位员工所说，“他们在耍谁呢，我们，还是他们自己?”向一位装配线工人强调，把4颗螺栓安装在汽车右后部的工作是多么值得自豪，会让这位员工认为这是在污辱他，因为他是个“健全的”人(虽然这样做可以减轻管理层对员工冷漠的担心)。又如一位员工所说，“这是反话，真该死。居然让人认为安装4颗螺栓非常重要，这是什么生活啊。”
沟通计划的另一个影响是，很多管理者每天都要花一点时间与员工交谈。之所以这样做，是因为他们相信让员工多了解一些关于公司和管理层的信息，员工的心情就会好一点，生产率也能提高一些。虽然有证据表明，一个人了解信息的多少与他的士气或者生产率的高低没有关系，但是，管理层仍然非常重视这种个人沟通。另外一个例子是，有20名高管，他们“知道手下每个员工a6名字，而且习惯于每天找几位员工聊天，了解一下他们有什么问题。据他们说，在数千次‘短时间’面谈中，员工从来没有问过理者什么问题。”如果人们真正觉得彼此之间是平等的，那么在高管亲切地询问他们家里有没有问题时，就应该有兴趣和欲望关心一下高管的家庭问题。读者有没有遇到过彼此平等的“朋友”之间，当一方询问一些情况之后，而另一方在回问相应的问题时会觉得难以开口?这种“新兴时尚”认为，不从根本上解决问题(正式组织、命令式领导和管理控制)，而只是在实际工作环境之外开展一些活动(例如，新的洗手间、新自助餐厅、体育活动、野餐、报纸)，可以让员工觉得更舒畅一点或者，通过改善工作条件也可以改善人际关系。对于前一种方式而言，管理层实际上是在为员工做一些补偿，让他们继续生活在有压力的公司生活中；而对于后一种方式，则完全是对问题视而不见，通过自身的行为举止告诉员工，粉饰存在的问题也是可以接受的。卡茨和卡恩在对数千名员工进行士气研究的基础上，着重指出，这些计划会背离其初衷，因为它们的假设条件是员工会喜欢与良好工作条件、带薪假期、保龄球馆、篮球队等相关的奖励制度，并对此做出有利的反应。但是，这种假设是不成立的，因为它依赖于把一个非常简单化的奖励方式应用在一个复杂的工业环境中。
“人性化”方式的另一个结果是产生了一种观念，即人际关系是指要好好待人，永远不要使别人不安，要把感觉表露出来，保持自己的人格，感情用事是错误的。这种观念几乎成为了一个“规范”，以至于管理者不会直接真诚地与其下属沟通，尤其是当要对下属说一些不好的事情时，则更是如此。其结果就是，一位离开公司的高管对其离开公司原因的看法，可能与上司的观点截然不同。
1．前高管：我需要积累更全面的经验，只从事工程方面的工作无法让我做到这一点。上司：他根本就不懂统筹安排，而且很少做规划，整天忙于一些鸡毛蒜皮的事。他做的工程使我们损失不少钱。
2．前高管：组织在缩减规模，我是不幸被裁掉的人员之一。上司：他的技术能力不足，所受的培训和所掌握的技能使他不足以胜任筛选求职者这项工作，也没有能力处理劳资关系的问题。只要是可能带来后果的事，他都会推给楼上的我来解决。
3．项目工程师：在这个组织中，没有大学文凭是吃不开的。虽然我比这些有文凭的年轻人更有经验,工作也可以做得更好，但他们就是不给我机会。上司：他对所有有文凭的人都持有一种敌视态度。当然，他确实有一定的能力，但是他根本就不会听取任何一个从书本上而非在工作中获得知识的人所说的话。我们不敢冒险提拔这样的人。
4．副总裁(已引退)：你竞争不过这些年轻人。老板不与我交谈，也不接受我的任何提议。但是其他人，包括两年前拿到麻省理工大学学位的他的儿子，即使他们犯下滔天大罪，也会安然无恙。
总裁：我根本无法理解他。有时候我会觉得我们简直是在鸡同鸭讲。如果我没有马上采纳他的意见，他就会发火，所以我不得不找其他人来做这份工作。总之，某些类型的人际关系计划的增多，可能会使员工感到的依赖感和从属感变得更为强烈；会觉得管理层在利用福利和其他物质奖励安抚他，这样就会使员工更看重物质奖励。管理层虽然强烈要求拥有良好的人际关系，但是却不知道什么是良好的人际关系，由此造成的结果是突然涌现出一大批“专家”。而且这些专家竟然还能够保证获得良好的效果!作者曾收到一份某人际关系新计划的广告，在广告中他们保证能够收到令人满意的效果，否则可以退出计划，并承诺全额退还培训费。还有一份广告是一个大型管理群体做的，该群体保证通过其刊物和其他一些方式教会人们“如何让人完成工作的30条规则”。还有一些材料宣称，从根本上来说，“所有员I都希望得到公平的待遇，他们需要有归属感，他们都喜欢好好干。”另一些材料则向管理层强力推荐“做人中之人”、“正视事实”、“以外交式的技巧吹捧生产线上的人”等特质是营造“良好”人际关系的规则。有一本书介绍了如何使一个忧郁的、缺乏兴趣的员工高兴起来的步骤，该书保证可以让你能够帮助这样的员工“迅速摆脱低迷”。通过分析所有这些解决方案，我们发现：
(1)它们表述了管理层希望看到的内容(比如，让忧郁的员工高兴起来)；
(2)它们假定，令管理层感到不高兴的事情，对公司也没有好处；
(3)它们假定，对管理层不好的事情，对员工也没有好处；
(4)最重要的一点是，它们在“欺骗”管理层，因为它们在向管理层传递一个错误的观念，即通过采用某些高明的技巧，管理层可以让员工高兴起来。让所有人都高兴的大门已罕被反锁上了，只有他可以打开这扇门。还有更多的问题。第4章中所做的分析表明，员工为适应日常工作而采取的适应方式有：冷漠、缺乏兴趣、偷懒、设定定额。管理层不希望看到这些情况的发生，并且想解决或者缓解这些问题。为此而采取的一个重要方法是加强沟通。与员工进行沟通，旨在使员工应该觉得自己“重要”、“忠诚”、“是公司的一分子”、“有兴趣”。但是员工可能并不会产生这样的感觉。因此，当员工知道自己的行为不符合管理层的价值观，而又想留在一个员工与管理层之间矛盾很小的组织中，这时员工就不能将这些对抗活动告诉给管理者三于是，管理层原本希望用来加强沟通的计划，在员工知道自己所做的事“不对”的方面取得的却是相反的效果，而这些方面正是管理层最希望了解和改正的。
很快，实际情况就演变成管理者被隔离在工作流程的“车间”、“厂房”之外。这样就会出现被普遍称做“管理者孤立”的问题。随着管理者职位的逐渐升高，管理者会慢慢地、肯定地、越来越严重地被手下的人孤立起来。他会越来越孤独，苦苦思考哪些人讲的是事实，哪些人讲的不是事实。不能简单地把没有讲出全部事实真相的人说成是撒谎者。
他们的确撒谎了，但是他们这样做可能只是为了尊重公司的沟通计划，毕竟这些计划是这样说的，“我们大家是一个快乐的大家庭”、“我们的员工是忠诚的员工”。人际关系计划并非是导致出现管理者孤立问题的惟一起因，正式组织、命令式领导和管理控制也有可能使管理者更加孤立。
这一结论符合此前所讲过的逻辑，这一逻辑是：
1．预先就将成熟的个人置于这样的环境中，即能够不同程度地感受到独立、主动和平等的环境中。
2．在正式组织、命令式领导和管理控制的理想化描述中，个人被强行假定为处在依赖、被动、从属的状态下，而且随着逐步深入到基层和工作分工日益专业化，这种倾向就更为明显。
3．个人采用的适应性行为包括选择离开、升迁、偷懒、设定定额、制造浪费、犯错误、变得漠不关心。
4．这些行为与管理层的价值观相对立，特别是在“人际关系与沟通”计划中进行沟通时更是如此。
5．如果下属想要留在一个员工与管理层之间矛盾很小的组织中，他们就会倾向于不泄漏自认为背离管理层价值观、目标和态度的活动。
6．组织有一种固有的倾向，即总是会悄无声息地产生一些障碍。一开始是正式组织、命令式领导或管理控制导致的，而后伪人际关系和沟通计划又进一步强化了这种倾向。在任何一个下级依赖于上级的组织层级中都存在着保密倾向。因此，命令式领导者可在自己的管理范围内制造出沟通障碍。阿吉里斯对近20名中层管理者进行的调查，旨在研究命令式领导者的影响。
在他的研究成果中列举了一些说明这种可能性的例子。例如：通报给领导者的沟通内容必须经过一定的“过滤”。主管们相互之间可以直接交谈，但是如果他们的上司在场，他们就会选择性地只谈领导喜欢听的一些内容。因此，我们可以推断出这样的结论，即使所有的主管和他们的上司坐在一起自然地交谈，也肯定存在着障碍。领导方式对沟通过程还会产生其他一些影响。比如，领导者取消了大部分公告板，解雇了除报纸信件分发员之外的其他办公室勤杂人员，而改用喇叭系统和电话来取代。现在主管们知道，在与领导者谈话时，或者相互之间沟通时，必须快速完成。这里重视的是消息的速度和简明性。领导者所需要的每条消息都必须清楚、简明且重点突出。这种领导方式的特点渗透了整个沟通系统。主管们在他面前会讲话很快。有些人本来不善于快速讲话，但他们在走进领导者办公室之前，会提前把要说的话排练几遍。在重要事情上，通常要尽可能地采用书面形式。如果其他主管以后指责这名主管犯了什么错误时，这名主管会找出相应的备忘录来证明自己没错。把与领导者的谈话写成备忘录是主管们“自我保护”的方式之一，在出现冲突时，可以不吵不闹地澄清问题。主管们可以有礼貌地、平静地把备忘录给领导者看一看，从而把真实情况说清楚。这种方式的沟通可以使主管们以“服从的方式”改正领导者的错误。
此外，由于主管们依赖于领导者和以领导者为中心，因此他们在沟通中始终都会有些拘谨，而领导者在想说什么和想以什么方式说方面则很少有所顾忌。主管们在奖励和权力方面也依赖于领导者，因此他们在沟通中一般都要仔细考虑应该说什么。
于是，主管们对领导者所讲的话基本上具有以下特点：
(1)总是表示一切“都很好”；
(2)总是表示他们是一个快乐的、工作努力的团队；
(3)尽可能少讲一些可能给自己增添压力，或者可能让自己被动的情况；
(4)尽可能少讲述自己的挫折和冲突；
(5)多讲一些对他人不利而对自己有利的信息，以便赢得获得领导奖励的竞争“优势”。
另一方面，领导者在沟通中传递的主要内容是：(1)表示出自己具有充满活力、积极进取、给人激励的品质；
(2)讲述员工或者其他人给自己“带来”的麻烦和苦恼；
(3)谈论没有做成而有可能做成的事情，改进是无止境的；
(4)发表他对整个公司的赞美。梅林杰(MeUinger)完成的一项现场对照试验肯定了上述结果。
他指出，在任何给定的条件下，如果B(下属)缺乏对A(领导者)的信任，在与A沟通时，他将会有意隐藏自己的态度。这样就会带来隐瞒、敌视和逃避等问题。此外，A对“事实”的掌握有了局限性，使得他有时会过高估计，有时又会过低估计对问题看法上的一致性。对伪人际关系政策的分析，使我们发现了大多数最高管理者所面临的一些固有困难。最高管理者负责营造各自组织的“人际关系气候”。为了采取有针对性的行动，他们必须掌握所需的全部信息。但是，由于沟通障碍的存在，他们极有可能无法得到所需的全部信息。因此，虽然最高管理者负责准确地诊断人际关系问题，但是:
(1)由于他们的职位使得向上自由地沟通存在着障碍；
(2)向上沟通出现扭曲，员工按照自己的意愿向上反映情况；
(3)他们的人格决定了他们对工作和忠诚度有着不同的价值观，因此他们在分析问题时存在着某些固有的“盲点”，甚至在开始诊断之前，这些“盲点”就已经存在；
(4)因孤立感而造成的受挫和紧张心理降低了他们诊断的有效性；
(5)很多管理者对孤立感做出的反应是消极的，他们可能对工会与员工的关系密切程度超过与管理层的关系，而产生戒备心理。结果是，很多管理者在个人访谈、沟通和“人际关系”计划方面投入了更多的精力，可是所有这些努力都可能会使形势变得更糟。
这种挫折感带来的一个结果是，管理层可能把其内部的人际关系问题归咎于社会趋势(“员工们与过去不一样了”)、工会(“他们总想破坏我们的努力”)和技术(“对一个离不开那台机器的人，你还能指望些什么呢?”)。这些诊断结果带来的一个好处就是，把问题原因归结于管理层直接控制范围之外的一些因素上。因此，这也许是一种防卫机制(非自主的防卫行为)，管理层将可能把自己的错误归因于社会趋势、工会和技术等现象的影响。这并不是说这三个因素没有一点关系。可是，如果可以在同一工业领域找到两家公司，其技术状况、经济状况、工会情况都差不多，但其中一家的人际关系远远好于另一家，那么我们就可以证实上述诊断是一种防卫机制。
很明显，必须重新修订正式组织、命令式领导和管理控制所依据的关于“管理就是负责”、“他们最清楚”、“人天生就是懒惰的、需要
被推动”的几个基本假设。豪尔(Hower)提出了需要考虑的一些问题：
1．管理者并不一定知道应该做什么，他的下属也许有更好的主意。因此，他应该取得下属的帮助。
2．人们会尽最大努力来实现组织目标和满足环境的需求，除非受到限制无法这样做。因此，他们需要得到与形势有关的信息，但是不需要受到驱使来实现这一目的。
3．人们会把工作看做是自己的终极目标和日常生活的一部分，除非受到限制无法这样做。因此，如果工作具有适当的趣味性和责任感，人们会尽力把它做好。
4．人们在组织中的行为与逻辑思维的关系很小。因此，解释、讲道理或者争论对于改变行为的作用微乎其微。
．人们有很多感觉、情感和信念都是不合逻辑的，但是这些感觉、情感和信念对于人们非常重要，对管理者也不例外。因此，管理者必须了解这些非逻辑性的因素，并且必须有办法以非逻辑推理的方式来处理这些非逻辑性的因素。总之，根据管理层的诊断结果，高离职率、高缺勤率、低生产率、冷漠、缺乏兴趣、对自由企业制度的低认同度都是由员工造成的。按照他们的诊断，并依据他们对有效的正式组织领导控制的假设，他们决定了试图解决这些问题的一些基本政策。他们认为，更强有力的动态领导、管理控制措施和“人际关系”是解决问题的正确方法。
然而我们的分析结果表明，这三种方法不仅无法从根本上解决问题，而且会使这些因组织而引发的问题变得更为严重，从而使原本希望通过这些措施能够消除或者缓解的行为表现变得更为突出。希尔(Hm)与特里斯特(Tdst)的两项研究成果、卡斯尔(Casde)的研究成果以及诺兰(NoLand)的研究成果列出了一些证据，证明员工在试图摆脱紧张工作环境时选择了离职，甚至还出现了事故。这些研究成果证明了离职或者事故至少与工作环境的多方原因有关，而不是只与正式组织结构相关。例如，诺兰的研究成果把离职归咎于上司的命令式领导和组织结构方面的原因。
