管理层对上述问题做出的反应是什么呢?通过对20个主管计划(多数是大型组织的计划)进行分析，结果发现，管理层对“基层管理者问题”做出的反应是：

1．利用鼓舞人心的演讲、奖金、额外工资”、电影和杂志等方式，将基层管理者“塑造”成管理者。

2．为基层管理者举办宴会。

3．举办各种形式的基层管理者研讨会以引起其兴趣。

4．进一步强化“提高警惕”、“掌握动向”和“严加控制”的领导方式，更加紧密地控制员工。

5．更加强调：

(1)公司的政策、规章和制度。

(2)公司的成本制度、工资制度和生产程序。

(3)生产控制、成本控制、质量控制、工时与动作研究等理论。

(4)美国劳工法。

(5)公司所在各州的劳工法。

(6)具体的劳工合同。

(7)如何招募、指导和培训新员工。

(8)如何处理和防止诉讼。

(9)如何改善安全条件。

6．更加重视培训，将基层管理者“变成”更好的领导者：

(1)如何改正员工的错误并维护纪律。

(2)如何做到永不发火和永远“公正”。

(3)如何争取各色人物给予合作。

(4)如何与员工代表相处。

(5)在有些公司中，基层管理者必须懂得如何工作得比员工更好。暂且不讨论培训问题，我们发现，前5项措施对于从根本上解决问题作用很小。

第1、2、3项措施是在试图“补偿”(而非消除)基层管理者的不满；第4、5项措施基本上是给基层管理者施加压力，使其提高“基层管理能力”，以便应对(而非消除)挫折感。在这些措施下，我们可以理解为什么基层管理者会说演讲、杂志、宴会、小规模座谈、安全与法律培训“没有太大用途”，反而使他们感受到更大的压力。在处理基层管理者问题上，管理层采取了和处理员工问题相似的方法和措施，都是“说服”、“施压”和“培训”。他们这样做的根本假设是，基层管理者和员工都存在不足。和处理员工问题一样，管理层所采取的应对措施使得问题变得更加严重。现在我们再来分析培训问题。研究成果清楚地表明，基层管理者并不认为常见的人际关系和领导力方面的基层管理能力培训是现实的和有用的。有许多证据表明，此类培训对基层管理者的实际表现没有太大的帮助。此外，还有证据表明，基层管理者可能会认为培训是管理层不尊重基层管理者的体现。基层管理者的思维逻辑如下：

1．管理层希望对我们进行领导力培训。

2．这意味着管理层认为我们缺少作为领导者应该具备的某些素质。

3．我们认为我们不缺少什么，相反，真正需要改变的是组织(老板或员工)。

4．管理层认为，不管我们缺少什么样的知识，只要经过那些毫无实际管理经验的培训专家的培训，就能够补充这些知识。

5．因此，我们认为这是管理层对我们的不尊重。本书作者对三个人际关系培训项目进行分析之后，得出的初步结果表明，基层管理者可能会采取以下行为应对：

1．漫不经心地，而非认真地参加培训。

2．听而不记，以能够快速而大量地忘记听到的内容为荣。

3．与教师争论，企图“戳穿”教师所讲内容缺乏有效性和实用。

4．批评培训专家，认为他们不了解公司的实际情况。

5．敌视管理层，因为派他们来这里参加培训，显然是暗示培训专家知道的比他们多。

6．将自身的问题归咎于高层、预算和销售，认为真正应该接受培训的是他们。

格斯特列举的证据表明，即使培训中学到的原则是有效的和有用的，但由于许多基层管理者忙于解决生产方面的问题，他们没有时间对这些原则进行认真思考，更没有时间试用这些原则。亚辛斯基证明，即使基层管理者有时间运用这些原则，大部分人也不会这么做，因为他们的上司不能适应他们行为上出现的新变化，即所学的“新”原则所要求的行为。

例如，在上司眼中，一个“好”的基层管理者应该对下属严格控制，而培训专家则要求其放松控制，这样才能实现有效领导。总之，管理层对基层管理者问题采取的应对措施没有从根本上解决问题，因此可能致使基层管理者变得更加紧张。审慎的实证研究和现场研究都表明，基层管理者的紧张可能导致：

1．紧张进一步加剧。

2．经受更多的挫折和失败。

3．部门间发生冲突。

4．职能人员与基层间发生冲突。

5．“内化”压力。

(1)积极进取

(2)被动消极如此效果会使基层管理者的职位变成一种人们消极应对、敷衍了事的职位。

如果基层管理者感到压力太大且态度消沉，他们就需要设法(假定他们是比较健康的人)摆脱这种状态。”然而，由于他们需要有份工作，而且也学会了(通过管理层采取的措施)重视物质奖励，特别是对金钱的重要性和必要性有了新的认识，因此只要报酬丰厚，他们便会尽可能长地留任现职。换句话说，因为他们的满足感得不到满足，他们不得不离开，但是由于他们需要工作、需要金钱和其他物质奖励，所以又不能轻易地离开。因此，他们留任现职，实际上是自己迫使自己留任的。

正式组织结构、命令式领导和管理控制带来的结果是，自我加压的、冷漠的、缺乏兴趣的员工只能由自我加压的、冷漠的、缺乏兴趣的基层管理者来领导。基层管理者们生活得不容易。

在本章结束之际，需要强调指出的是，我们并不是说所有的基层管理者都经历了程度相同的无奈、冲突和紧张。情况或许如此，但是，由于研究工作还不够深人、不够普遍，我们对此尚无法做出肯定的结论。上述分析列出了给基层管理者带来困难的可能因素。接下来，我们根据现有研究成果讨论管理者可能采取哪些“应对”方法。