到此为止，本书讨论的重点一直都在分析框架的建立，以便能够开始认识人类在现今组织中的行为表现。尽管提出的框架和对人类在组织中的行为表现的理解还远非尽善尽美，但毕竟是向组织行为理论的建立迈出了第一步。此框架的建立是以组织行为产生于个体与正式组织之间相互融合的假设为前提。在对相对成熟，的人和正式组织的基本属性进行分析的基础上，我们得出了以下结论：在两者的自我实现之间，存在着根本的矛盾。
这种根本矛盾导致组织中的人陷入冲突、挫折和失败的情景之中。随着个体变得越来越成熟，随着个体在命令链中的从属性增强，随着个体的任务分工越来越专业化，这些情景被假定将会逐渐加剧。为了适应冲突、挫折和失败，个体可能采取的行为方式有：离开组织、努力升迁、变得冷漠、缺乏兴趣和事不关己；建立非正式群体，直至发展到成立正式工会；因为不得不接受不满意的结果，因此对金钱和报酬的渴望愈发强烈；最后以这些适应性的非正式活动影响和教育子女。管理层作为正式组织的代理人，对这些适应性非正式活动做出的反应是：从技术上更加完善命令式领导；明确、重新确定和无意识地强化正式结构；加大管理控制和巩固管理效果；最后开发“信息”、“培训”、“沟通”和“人际关系”计划。在管理上采取的这些措施或者做出的反应，其效果往往是在无形中加重了正式组织结构所犯下的“重罪”，而不是从根本上消除产生这些人的问题的根源，不仅原有问题得不到解决，而且还会产生新的问题。有效的系统框架必须有助于我们认识人类在组织中的行为。
怎样才算是有所认识呢?其标志之一是，能够陈述清楚预测某一事件必定发生的条件。此外，还有一个更加严格的衡量标准，即要能够实际地创建这些条件，并证明正是由于这些条件导致框架所预测事件的发生。例如，在医学研究领域，标志癌症研究取得突破性进展的里程碑，是科学家们真正制造出了癌症。人们目前的认识水平还无法使组织行为研究达到第二个更加严格的标准。它要求将一个“真实的组织”作为实验室进行长期的潜心研究，并且可以根据需要对其各组成部分进行系统的改变。
但是，有证据表明，我们的分析水平已经达到了前一个标准，即能够陈述清楚推测某种行为必将发生的条件。
如果分析正确，那么在掌握了行为发生的条件后，就应该有可能通过说明如何改变或者修正某一行为发生的条件，来预测该行为将会如何发生变化。例如，如果管理层希望改变员工冷漠、偷懒，或者对工作缺乏兴趣的状况，他们应该采取哪些具体的做法呢?在这个例子中，员工的非正式行为在科学家看来并不是社会问题。科学家不会给冷漠贴上“不好”的标签，也不会给高生产率贴上“好”的标签，他们只是作为顾问为有兴趣研究导致这种行为发生的原因的人提供帮助。如果做出了任何要改变这种行为的决定，那也只是员工、管理层和工会做出的，而不是科学家做出的。我们已经看到，致使员工产生冷漠、偷懒、对工作缺乏兴趣等现象的原因是：健康个体与正式组织的需要之间其根本矛盾、命令式领导、管理控制和伪人际关系计划等因素。假定健康个体足小变的，一条减少“消极的”(从管理层的角度看)非正式行为的途径是：改变正式组织结构，使员工更多地体验到可以主动向非被动地工作；使员工有更多的相对独立性而非依赖性；使员工有更多的而非更少的能力得以发挥；使员工能够发挥其重要的而非表面的能力；使员工的眼光变得更长远而非只顾眼前；使员工与周围的人相比不是处于支配地位，至少是处于同等地位。根据我们的分析，既然正式组织结构、命令式领导、管理控制以及伪人际关系计划等因素，被视为是致使根本矛盾产生的原因，那么自然就要对这些活动做出修正。我们首先来考虑前两种活动。
目前有哪些研究能够说明，如何改变正式组织结构，能够使人们不再过于依赖和顺从，从而减少员工的冷漠、缺乏兴趣、公司活动参与率低和生产率低等现象呢?
工作扩展
至此，从所提出的框架推导出的结论之一是：随着个体员工有了更多的机会来施展他们的重要能力，不受管理层喜爱的非正式活动将趋于减少。这个推论带来的结果就是，员工的工作内容得以扩展。工作扩展是指，员工在工作流中所肩负的任务增加，完成每道工序所必需的时间周期延长。沃克以及沃克和格斯特指出，一种提高员工满意度或者自我实现的方法，是增加员工在工作流中担负的正式任务。这样做的结果是，使员工能够发挥其更多的能力，从而使他们对工作感到更加满意。工作扩展是我们在对工作的机械重复性进行研究的基础上提出的第二个建议。它既是一种概念，也是一种实践，并且成功地被实践所证明。在其他行业的某些领域中，这样做可以在不影响工作效率的前提下降低工作的单调性。在这里，我们建议将这种做法实验性地引入到汽车装配线的工作中。工作扩展就是简单地将两项或多项工作重新组合在一起。其他行业有些公司的管理者已经发现，在细分工作的过程中，减少次品出现的规律，同样适用于将某些零散的工作重新整合，并且提高了工作效率。这样做意味着时间周期将延长。我们所说的工作扩展，并不是要将组装汽车的工作又重新交由机械能手来完成，而是由一个员工完成一辆车的组装任务；也不是说在确定任务时间周期时，要更重视心理因素和社会因素的影响；同样也不意味着，要对每一项工作的内容给予更多的重视。
对于一个缺乏装配线工作经验的人来说，工作流程包含5道还是10道工序似乎并没有什么不同。或者对他来讲，一项任务需要用2分钟还是4分钟来完成，看起来都是不值一提的小事。但是我们的资料表明，情况并非如此。这些对管理有着非常重要的意义，比如说，如何在整个公司范围内合理地安排时间周期，从而显著提高整个公司的生产效率。对于员工而言，此项研究一个令人注目的发现是，在员工当前的工作经历中，那怕是一分钟的变化，对其心理也有着非常重要的影响。这个观点可以一言以蔽之，即当其他条件相当时，员工满意还是不满意，其差别可能就在于其工作究竟是5道工序，还是10道工序。施瓦布(Schwab)也证实了这些发现。他指出，通过扩展工作内容，员工满意度得到部分提高。卡茨和卡恩、霍波克(Hoppock)、舒佩尔(Super)和马克斯声称，在对员工满意度的研究中，最常能够取得一致看法的是：满意度将随着工作的复杂度和对技能要求的提高而增加。沃西在过去的12年里对西尔斯百货公司以及拥有数百个不同部门十多万名员工的公司进行了一系列的研究。他所取得的研究结果是：工作扩展可以有效地提高员工士气。他指出，这些公司通过扩展工作内容，降低了员工对分工过于细化而造成的低层次工作的关注度，增强了工作的多样性和趣味性。
由于为员工参与大部分生产流程活动提供了更多的机会，工作的重要性在员工心理上得到了相应的增强，从而有效地降低了专业化分工带来的“负面”影响。在一项针对4家工厂355名熟练女工的研究中，怀亚特(Wyatt)和兰登(Langdon)指出：“这项研究结果有一个非常有意义的特别之处，那就是对同一个操作员而言，细微的工作变化可以使其态度发生显著的改变，甚至是用不同尺寸的包装箱包装产品，也能提高其对工作的满意度和愉快程度。”曼和霍夫曼“发表了他们对工作扩展的研究成果。在他们的研究中，由于实现了自动化，需要综合利用不同的技能来完成更为复杂和更具挑战性的工作。由于技术可行，管理层决定尽最大可能培训员工去完成本部门中各种不同的工作。为了实现这个目标，他们制定了轮岗制度，安排每个员工在一个岗位上工作几周后，再轮换到其他岗位。研究人员指出:“由于扩展了工作内容和实行了岗位轮换制，员工们的工作兴趣和满意度得到提高，但是，也同时加大了他们的工作压力。”工作压力增大与员工认为培训方式不当以及必须相互依赖才能完成工作任务有关。毕比(Bibby)提供了许多IBM公司工作扩展的有趣实例，例如：铣床工作岗位是这样拓展工作内容的。一般来说，铣工首先将金属零件放入机器中，然后推动控制杆，启动切削操作，待机器完成切削自动停止后，再将零件取出。这就是铣工一天所要完成的工作。当有新的工作任务时，他便等待安装工装上新的模具和调整铣床的速度和进刀，再等待质检人员对第一个样品进行仔细检查。检查合格后，他便又开始简单重复的劳动：送进、取出、推动控制杆。
现在，有新任务后，他首先要核实设计图纸和产品规格，然后自己调整铣床，同时还要负责对产品样品进行规格检查，并根据检查结果调整铣床设置。而且在整个工作过程中，还要定期地进行质量检查和监视机床的工作状况。根据我们在恩迪科特工厂的经验，我们开始在其他工厂实行工作扩展。以组装IBM电动打字机机架为例。在实施工作扩展计划之前，这项工作通常就是简单地将一些零件固定在打字机机架上，然后交由下游工序中报酬更高的总装工人进行校准，最后由工艺质检人员进行仔细检查。工作扩展后，该岗位的工人不仅要固定分配给他的零件，而且还要负责校准和检查校准精度。现在，装配线上两米范围内的操作全由一个人来负责。为此，这个岗位上的工人必须学会看懂设计图纸上的电路和电动打字机机架的各种部件。在这个过程中，装配工掌握了更多的技能，其工作也变得丰富多彩、更有乐趣。”毕比得出的结论是，尽管尚不清楚这些结果是如何产生的，但是工作扩展确实显著提高了员工士气和生产率，减少了冷漠、缺乏兴趣和偷懒等现象。克鲁格曼(Krugman)同意工作扩展可能是有价值的，但他指出，也有明显失败的例子，特别是当它没有得到管理者支持的时候。另一方面，一旦工作流程中任务变得复杂而繁多之后，阿吉里斯就再也没有发现员工满意度有进一步的提高。一种可能的解释是，在阿吉里斯所研究的情景中，员工已经从正式的组织环境中获得了很高满意度，因而对通过工作扩展来大大提高满意度的要求“更高”了。
员工有什么“更高”的要求呢?在上面援引的例子中，工作扩展的基本做法是，增加在工作流程中所肩负的任务。这些任务在细分之后，利用的主要是个人的能力。我们在第2章探讨过，这些能力对成熟个体来说，并不是令他们心理上感到非常重要的能力。只有展现出一个人全部个性的能力，才是其最拿手和最看重的能力，而这些能力很难在所分配的高度自动化的工作岗位上展现出来。人们为了更好地展现其最拿手和最看重的能力，就会对工作环境提出更高的要求，要求能够有更大的控制权，能够根据所要达到的目标自行做出决策、制定政策和采取具体的做法。在这种情况下，工作扩展就不能仅限于增加在工作流程中所担负的任务，而必须让员工在其工作环境中有更大的权威。因此，在关乎员工当前工作环境的决策制定中，必须赋予员工更多的责任和权力以及更大的控制权。他们必须做到自我负责。”本书作者取得的研究成果也支持这种意见。随着员工的依赖感、从属感和顺从感的降低，随着员工对其工作有了更大的控制权，以及随着员工视野的扩大，个人自我实现的程度也将得到极大提升。针对第二种工作扩展进行的系统研究十分鲜见。这可能是因为成立联合劳动管理委员会”，实施“多级管理”、“倒置管理”以及“援助管理”，个体的工作内容已经扩展到了工作流程之外的任务，能够更多地体现出其人格。而且，这些计划可能具有使工作扩展成为组织所具有的正式特点，而非员工不管最高管理者如何看待都必须为之的一件事情。麦考密克(McCormick)和吉文(Given)都表示，这些计划非常有用，并且效果很好。”但遗憾的是，对这些探索性的尝试还没有做任何系统的研究。
只有对这些计划进行评估之后，我们才会发现，实施这些计划会遇到哪些阻力和困难，管理层会采取哪些措施，以及员工争着进入或者保留在董事会中会带来什么样的问题。就第二种工作扩展，最著名的计划可能是斯坎伦计划(ScanlonPlan)。这项计划最根本的是鼓励员工参与，并为此提供奖励。它不仅要求员工加入到帮助解决一些成本、产量、浪费等问题的群体当中，而且为群体提出解决问题的建议提供必要的物质支持，并授予员工一定的权力。如果群体的建议降低了成本和(或)提高了产量，那么群体成员也将分享一部分增加的利润。在文献所记载的所有案例中，工作扩展计划都达到了发挥员工多种重要能力的效果，减少了对管理层的依赖感、顺从感和从属感，并且增强了对其当前工作环境的控制权。这些效果昭示着生产利润、员工奖金以及员工和管理层士气的提高。士气之所以提高，部分原因是因为员工发觉不公平现象减少了。例如：这项计划(斯坎伦计划)对管理者到底意味着什么?它意味着管理者所管辖的员工都将是心甘情愿工作的员工。无论分配的工作好与坏，他们都将积极地去完成。他们现在的感受是，所分配的工作是公平的，思想上没有任何负担，能够全神贯注地完成手头的工作。在原有体制下，如果他正在干的是一项“有油水”的任务，他就会担忧接下来是否会分配给自己一个费力的活，好将这次得到的好处全部抵消。而在这种新体制下，员工的心境则会很平静，从而工作更加出色。
吉尔森(Gilson)和勒福科威茨(Lefcowitz)报道了斯坎伦计划一个失败的案例。他们将失败的原因归咎于员工和管理层之间缺乏相互信任，双方都不愿意承担计划所固有的责任，而且缺乏具有煽动性的领导者。
吉莱斯皮援引了在工作扩展中一个有趣的例子：我所引用的例子来自对工厂里很普通的一群技工的研究。这群技工隶属于一个大型制造厂的小车间，共有12个人，从事金属加工工作。这个工作非常复杂，对技能水平要求非常高。我当时在协助工厂管理层对各部门进行调整。我们的调整工作在6个部门中都取得了相当好的效益，随后我便来到这个工艺车间。令我惊讶的是，我发现车间竟然允许这个群体：
1．提供材料成本和人工成本估算报告，并一并考虑在销售报价中。
2．就完成某项任务应该采取什么样的具体方法发表意见。
3．并且就每项任务的时间进度和资金投入提出建议。
这个车间的工段长同时兼任另一个更大车间的工段长。实际上，他并不是一个技术娴熟的技工。当有新任务需要报价时，他首先将任务单送到车间，车间工人聚在一起，确定完成这项任务的方法、时间和价格，然后再将结果经由工段长送给销售部门，以便报出价格。正如前面所说，我对这种随意的、非专业的、容易引发不诚实行为的工作程序感到惊讶，并着手开始对该车间及其所采用的方法进行改进。然而，当我对这个部门的经济效益进行更深入地研究之后，我发现：
1．群体估价是明智的。
2．估价是诚实的。该车间工作效率一直较好的员工获得的收益，低于实行计件工作制的车间的员工。
3．营业成本低于车间若按照现代组织原则运作的成本。
4．没有处于支配地位的群体领导者。例如，一名熟练工接到任务要求后，便开始收集和整理群体成员提供的资料。群体领导者是秘书型的领导者，而不是对群体的思考和活动具有支配权的领导者。
5．领导权可以根据具体情景的需要从一个人手中转到另一个人手中。
6．群体成员精诚团结，在我看来就像是一个人似的。
7．在群体成员间进行调查，没有发现该群体有对工厂其他群体不满的迹象，相反，他们却对按照现代组织原则组织起来的从事简单任务的群体表现出同情之心。
8．名义上是群体负责人的工段长称该群体是工厂里最优秀的和最不贪婪的群体。
9．该群体以及许多其他群体的管理者认为，这个群体的诚实是理所当然的。
他们在总结对这个群体的看法时说：“他们从不给我惹麻烦，他们的活干得好，成本低、效益好，我担心什么呢?”与前面所讨论的不同，西伦(Thelen)对工作扩展的看法则是另一种类型。他不仅通过增加任务数量和种类来扩展工作内容，而且还提出了要在工程师所限定的范围内由员工承担起将自己组织起来的责任。因此，如果一个群体必须由20名员工组成，而且要划分成团队，那么人员如何搭配的选择权应该掌握在员工手中。员工可以按照自己的意愿，以任何方式组成团队，而且团队之间人员还可以交换，团队也可以重组。显然，西伦要求的是在决定员工自身问题时，要赋予员工更大的决策权。
科奇(Coch)和弗伦奇(French)的工作也可以被认为是一种工作内容的扩展，因为各群体在试验期间可以完全参与关乎即将实施的变革的决策过程。他们这样做实际上是扩展了工作内容，使自己对自身的活动较以往有了更大的控制权(例如，由员工决定是否去除服装上的装饰物，由员工讨论和帮助确定他们的计件工资率，由员工帮助培训其他员工或者帮助设计新的工作)。科奇和弗伦奇在试验中未采用传统的正式组织结构，而是创立了一种新结构。这种结构不仅能够极大地扩展员工们的工作内容，而且大大地提高了员工对其工作的控制权。曼进行的反馈研究也呈现出同样的态势。在反馈会议上，每个群体成员都能看到和自己的工作情况有关的数据，同时还可以看到其他部门提供的比较数据。曼并没有向群体成员陈述、解释和商讨这些数据的含义，而是要求他们来对这些结果做出解释，并且还要明确提出所期望采取的建设性的行政行动。在试验中，群体由组织成员领导，曼主要是担当顾问。召开这样的会议，实际上是扩展了员工的工作内容，因为它要求员工必须利用其认知力和感知力，而不是通常所要求的行为能力。此外，它还赋予员工筹划和提出建设性行动的权力，这些建设性行动深受管理层的重视。曼表示说，有四个部门决定反映员工参与度的反馈数据，有两个部门作为对比试验的参照在会议上不提供反馈数据。在两个作为参照的群体中，没有发现员工士气有显著变化。
可是在试验群体中，对比结果清楚地表明，“员工士气的提高程度与反馈的信息量成正比。”理查森(Richardson)和沃克说，IBM公司扩展主管工作内容的途径，就是将工段长失去的对员工活动的控制权交还给工段长，同时减少组织层级。
毫无疑问，这些做法对满意人数的增加、工作满意度的提高以及员工之间信任感、协作意识和友善意愿的增强起到了作用。伍德黑德(Woodhead)指出，在确定一组工人所承担的各岗位的工作内容时，如果这组工人都参与了这个决策过程，那么保持各岗位之间正常有序地运转所需的时间将大大缩短。如何将工作内容的这种扩展引入组织呢?西伦提出了一个扩展工段长和主管工作内容的具体方案。他针对向下传达上级的决策提出如下有益建议：西伦的建议从我们的框架看，可能对主管产生的影响1.对每个群体及其领导者同时提出要求，由领导者和群体全体成员共同面对如何实现上级要求的问题。这样做的意义是决不使领导者在其工作中处于命令者的地位，或者站在与群体成员“对立”的位置。
1.使主管对实现目标的方式和途径有了更大的控制权；使群体成员的眼光变得更长远，因为他们对未来有了更多的了解。因此，有助于降低员工的依赖感和顺从感。
2．由职位高于领导者的主管在群
2．增强了群体成员在问题领域的
体会议上对群体提出要求，并要用足够的时间来确保群体成员都准确无误地理解了提出的要求。领导者可能需要在主管和群体成员间进行调解，其职责是帮助群体成员提出需要澄清的问题。自我成就感，使他们能够发挥更多的认知力和感知力。(注意，基本的专制结构依然存在，因为没有讨论群体是否接受这些要求。)
3．既然所有要求都是群体之外的人员提出的，那么可以客观地将这些要求转化成需要由群体全体成员共同来解决的问题一并提出。提出需要解决的问题(或者需要进行的变革)后，群体在讨论时就有了必需的重点和范围，而且群体有足够的自主权来解决这些问题。
3．用群体的语言来转述要求，可以提高员工心理成功的几率。
4．既然要求是由主管提出的，那么主管也应该是效果评估的责任人。由主管决定(最好是在群体的帮助下)如何进行效果评估。主管可以将某些评估过程委托给群体成员或者其领导者来进行，但是责任人必须是主管。
4．不利于自我实现，易于加重群体对主管的依赖和服从。
5．领导者在群体中扮演的显然是协作角色，因此他能够更加准确地将群体对问题的思考更深入一步，并且能够帮助群体施加影响，使接受的上级的要求变得更加实际。
5．减少群体成员对其领导者的依赖和顺从，心理成功的几率增大，因为是群体成员自己做出的决定。
6．员工不仅与直接上司接触，也与更高层级的领导接触，因此他们很少有闭塞的感觉，也能够更好地了解公司的整体情况，并且有机会评价其与领导者的关系。
6．使员工感到对自己的工作环境有了更大的控制权，从而降低了依赖感和顺从感。参与者或许会对这个计划的合理性表示怀疑，理由是这样做要召开大量的会议。但是，正如西伦指出的，首先，“工作”与“会议”之间合理的区分，是要看是否使生产率达到了令人满意的程度。如果开会多占用了一个小时，但是却使生产率得到提高，管理者认为这样做是值得的。其次，随着上下级之间的配合越来越默契，人们的工作就会更加主动，人与人之间以及部门与部门之间的对抗摩擦就会减少，召开会议的必要性也就随之下降。有时会议之所以耗费时间，是因为领导者的能力不够，或者是因为管理“团队”不是一个真正的团队。
