我们虽然认为掌握了相当广泛的研究对象，但从未打算以这62家公司充分代表美国整体的产业状况，也不曾打算从一开始就对“卓越”、“创新”下过于精确的定义。我们担心，如果定义过于精确，就会丧失当初想要追求的精髓。这就跟怀特以青蛙来比喻幽默一样—青蛙虽然可供“解剖”，可是在解剖过程中会死，而且除了真正有心研究科学的人，恐怕没有几个人对青蛙内脏有兴趣。我们起初请一群商界观察家（商人、顾问、商界媒体人士以及管理学院教授）选出他们认为有创意、卓越的企业，这也正是我们想要的。我们把这些企业分类，借此代表我们有兴趣的产业（请参考以下附表）。我们研究的产业包括（但是不限于）：

1.高科技公司，譬如DEC、惠普、英特尔及德州仪器。

2.消费品公司，譬如宝洁、旁氏及强生。

3.一般的工业产品公司，包括开拓重工、德那及3M。

4.服务业，譬如达美航空、万豪酒店、麦当劳以及迪士尼制片公司。

5.工程管理公司，譬如贝泰（Bechtel）与福陆工程（Fluor）。

6.能源公司，譬如Arco、陶氏化工（DowChemical）以及埃克森石油等。

从这些取样看来，还有许多产业没有包括进去，本书稍后将会对此进一步说明。我们虽然熟悉金融服务机构（特别是银行），但是这类公司规范严谨、备受保护。这项研究漏掉大多数的化学和制药公司，纯粹因为我们没有接触的管道。我们也没有密集研究小型公司，因为我们主要的考虑在于研究大型企业如何长治久安以及保持创新的精神。所以，我们取样的公司当中，年营业额几乎都没有低于10亿美元，历史几乎都超过了20年。

选出要深入研究的样本之后，我们认为，不论商业界如何推崇，这些企业如果没有引人注目的财务绩效作为后盾，就称不上真正的卓越。所以，我们选了6项长期财务绩效衡量标准，来衡量20年间（1961～1980年）这些公司成长和长期财务创造的成绩，其中3项为衡量资本投资回报和销售业绩。这6项标准如下：

1.复合资产增长率（衡量年增长数据曲线的“最小平方”）。

2.复合净值增长率（衡量年增长数据的“最小平方”）。

3.股票市值和账面值的平均比率。这是经济学家所谓“财富创造”的标准估计值（股票市值：1961.12.31～1980年这一期间收盘股价乘以在外流通普通股，除以普通股的账面价值）。

4.总资本平均回报率（净收益除以总投资资本，总投资资本包括长期债券、不可赎回的优先股、普通股，以及少数股东股权）。

5.平均资产回报率。

6.平均销售收入。

这20年间，企业在6项衡量指标当中，至少要有4项居其产业的前50%，绩效才算是顶尖（事实上，在合格的36家公司当中，17家在6项指标中全部都居于前50%，另外6家在5项指标中名列前50%）。所以，企业必须在长期成长衡量指标以及财务状况绝对指标都有突出的表现，才称得上是卓越企业。

最后筛选的程序是对企业的创新程度进行评估。我们请各产业的专家（譬如产业内外的商界人士）对这些公司20年来的创新纪录进行评分，根据这些公司推出业界领先产品以及服务和对市场变化的一般响应速度，或是其他外界动态来进行衡量。

经过评估之后，有19家遭到淘汰。剩下的43家，其中21家再接受我们深度访谈，对剩余的22家进行的访谈则没有这么深入。我们也对属于“？”这个类别的12家公司进行深度访谈。这些公司虽然没有通过筛选标准，但是非常接近。我们也对此前的25年间有关这62家公司的文献进行了深入研究。

最后，我们还以另一种方式来筛选这些样本。我们虽然喜欢以具体公司的实际证据来支持论点，但有时候我们也会概括叙述，例如“它们如何如何，所以怎么样……”。并没有具体的标准可以挑出这些公司，但是这些公司却都具备稳健绩效和八大特质，包括：贝泰工程、波音、开拓重工、德纳、达美航空、DEC、艾默生电气、福陆、惠普、IBM、强生、麦当劳、宝洁以及3M。从表面来看，它们好像没有什么共通点，产品线都不一样。其中三家属于高科技产业，一家为消费品，一家制造医疗产品，两家为服务业，两家为工程管理公司，五家为基本工业产品制造商。但是这些公司都是实际制造者，而不是控股公司或是企业集团。虽然它们不是所有的计划都成功，但成功的频率远比失败高得多。

我们花了半年完成访谈和研究，然后开始对研究结果进行分析。不过这时候依然有些烦心的问题。我们是以7S框架作为基本的访谈结构，所以也以此作为说明结论的方式，当时我们找出22项卓越特质，让结构过于复杂。有些读者指出这点，我们便回头试着以更简单的方式说明这项研究成果，最后才产生所谓的八大卓越特质。

不过在说明这些研究成果时，有人不断提出质疑。

第一，有些人因为知道我们认为卓越的企业有某些缺点，而认为我们不应该将其列入。所有的大公司都有缺陷，虽然其中有些的确相当杰出，但是并非完美无瑕，也曾经犯过一些众所周知的错误。而且，我们认为卓越的企业，别人看来可能是股市地雷。我们不是故意要忽略市场和投资人的观点。这些企业长期表现都很杰出，这点已经足够了。

第二，有人问我们怎么知道这些企业能够一直维持创新的文化。我们的确不知道。通用汽车那时候看起来的确很不错，后来却出现严重的问题。不过比起美国其他的汽车业者，通用汽车经受住考验的情况还是多得多。而且，通用汽车长期表现都很杰出，这点是值得佩服的地方。我们对于许多卓越企业都有这样的感觉。

第三，有人问，为什么加入原本不在研究清单上的公司（读者很快就会发现这点）？这是因为我们对于企业创新和卓越的研究是持续不断的，而且大多数研究都是在1979年之后进行的。譬如麦肯锡另一组团队针对美国消费品产业进行卓越企业的特殊研究，另外一组最近则对加拿大的卓越企业进行研究，还有一组正在努力研究卓越的中型企业，也就是“到目前还算不错”的企业。此外，原先的小组持续进行研究之际，会找到更多的补充数据和范例。

我们当初从未想到这项研究会有如此丰富的历程。自从1980年7月《商业周刊》刊登我们的初步研究结果以来，我们进行了200多场演讲，举办了50多场研讨会，而且经常飞到世界各地。我们常碰到研究公司的资深主管（或是重要人物）。在Memorex公司，作者之一碰到一位曾经和IBM的沃森合作多年的人物。我们在宝洁品牌管理计划和IBM销售计划中的朋友名单，可以列到像手臂那样长。我们在3M访谈的友人和我们一直保持联系：我们和他针对创新议题促膝长谈了好几天。有时候我们的研究成果会细腻到令人惊讶的地步。譬如，我们对于惠普不拘形式的风气一直赞不绝口。不过有位同人研究过极为成功的Tandem（创办人曾经任职惠普）之后表示：“Tandem员工周五喝啤酒联谊的传统比惠普更为丰富。”我们不断吸收新的事物，并将这些发现不断加入研究成果之中。

最后，还有人问有关演进和变革的问题。这些企业如何演变为现在的局面？它们在所属领域一直都是强大的领导者吗？我们必须承认，从一开始，我们就希望淡化“领导”的重要性，因为大家对于企业的成败好像都以“领导”这两个字作为一切的答案。我们深信，卓越企业能够达到这样的境界，主要是因为具备独特的文化，而能够从竞争对手中脱颖而出。如果我们充分了解这些文化特质，在碰到“为什么强生这么杰出？”之类的问题时，就不会拿“领导”这两个字来搪塞。

不过我们发现，几乎所有的卓越企业都受到一两个强大领导者的影响。大部分企业，譬如IBM、宝洁和艾默生电气，是由某位特殊领导者带领建立起本身的基本特质，而且在发展初期就已孕育而成了。不过还是提醒读者几点。卓越企业所培养的文化蕴涵着这些杰出领导者的价值观和做法，所以在初期领导者过世之后，这样的价值观还是可以维系好几十年。第二，如巴纳德所主张的，CEO真正的角色似乎是管理组织的价值观。我们希望以下的说明能让读者了解应该塑造、管理什么样的价值观，同时也希望各位读者看完本书之后，能够顺利解决在领导上碰到的难题。