不过，推动美国前进的不是商学院，而是管理者。整个问题的核心是缺乏远见，缺乏一种对所谓职业经理人的整体感。拉普表示：
我们的制度可以制造出一大堆才华横溢的经理人，可是这些才能却不能满足企业的真正需要。这些职业经理人肯研究、肯分析、肯找出问题，也很懂得专业化、标准化、效率、生产力和量化。他们既理性又很会分析，而且坚持目标……在某些企业里，他们只要会对董事进行陈述，精通撰写计划或是战略，就可以平步青云。问题是，这些才能掩饰了他们整体管理能力的严重不足。如果要他们负责做出运营方面的决策、赚取利润、完成任务以及带领公司向前迈进，他们就会落荒而逃。
另一位观察家也注意到类似的现象。《商业周刊》有篇专门探讨二度工业化的文章指出：“高层主管多半对公司运营的形态缺乏直觉。”罗伯特·海斯以及威廉·阿伯内西在《哈佛商业评论》的文章《一路管理到经济衰退》（ManagingOurWaytoEconomicDecline）中指出这个现象的原因：“寻常的职业生涯……再也无法让未来的高层主管实际了解公司的技术、顾客和供货商……自从20世纪50年代以来，许多新公司总裁只注重财务和法务领域，并不重视生产。”海斯还说：“企业高层主管再也不会说，‘这是个好产品。虽然投资回报率还不是很清楚，我们就进行生产吧！’”另外一位观察美国企业管理的老将弗雷德里克·赫兹伯格只是说：“管理者不爱他们的产品。事实上，他们很排斥产品。”
相反，日本在小型汽车市场上却无往不胜。到底是什么造就了日本的奇迹？《财富》杂志的报道指出，这不仅是技术上的优势而已：
日本人值得骄傲的不仅是成功进入美国市场。他们的零件接合精密、汽车外型光鲜亮丽、铸模配合完美、车门坚固、材料优良耐用、烤漆零缺点。更重要的是，日本车担保期的故障率始终比较低，因此赢得可靠耐用的声誉。从技术层面上来说，大多数日本车其实相当普通。
我们最喜欢引用以下的故事来佐证《财富》杂志的分析：本田汽车某个工人每晚下班回家时，只要看到本田的车子，都会把车的雨刷一一压直，因为他实在无法容忍本田有一丁点儿的缺陷。
这件事情为什么那么重要？因为卓越的表现往往关系着人们是否受到单纯甚至于美丽的价值观所驱动。正如罗伯特·皮尔西格在《禅与摩托车维修艺术》（ZenandtheArtofMotorcycleMaintenance）一书中所说的：
我工作时想起看到过的一本数字计算机手册有多么粗糙……手册内容充满错误、模糊不清，还有疏漏，有些内容糟糕到要看过6遍才看得懂一点点。不过最让我惊讶的是，维修工厂似乎也接受这种打马虎眼的态度。这种态度蕴藏在字里行间：“这台机器和宇宙万事万物都没有任何关系，跟你也没有关系。你除了打开开关、维持电压水准、检查错误的状况之外，你跟这台机器也是一点关系也没有。”就这样。技术人员对机器（他的摩托车）漠不关心，这跟维修手册对机器的态度，或是跟我当初把车子拿去修时的态度如出一辙。我们都是旁观者。这让我想到，摩托车维修的业务本身应该是最重要的层面，可是这个层面却没有相同的手册可以依循。他们对于本身处理的工作视为理所当然或是根本就不重要。
批评的焦点接着指向管理层，他们如果给员工一些机会，员工也可能会热爱自己的产品。有些批评者认为，这是一切问题的症结。阿伯内西教授回忆说，日本汽车业者成功的原因让他感到非常惊讶：“日本汽车业者似乎具有巨大的成本优势……我很惊讶地发现，他们的优势不是来自自动化……他们用‘以人为本’的态度来从事汽车制造工作……他们的员工干劲十足，愿意配合，而且对汽车的生产工作极为兴奋……美国的生产力无法和他们相比，这是因为有许多细节问题存在，不是单单调整投资政策就可以扭转过来的。”
罗尔赞同这样的看法，他引述日本索尼公司创始人盛田昭夫的话：“美国经理人太不关心员工。”盛田昭夫描述了他如何精心设计索尼美国工厂的成长过程。罗尔表示：“索尼在圣迭戈和多森的工厂，生产力稳定上升，和日本工厂的水准不相上下。”不过和松下电器的纪录比起来，索尼依然略逊一筹。松下电器收购摩托罗拉的电视生产部门后，5年内在美国中西部设的厂几乎没有员工离职，在几位日本总经理的领导之下，售后服务费用从2200万美元降到350万美元，每100件产品的瑕疵数，也从原本的140降到6。产品售后90天内的投诉，则从70%降到7%。员工流动率更从每年30%降低到1%。
索尼和松下在美国傲人的成就，充分说明了日本惊人的生产力并非靠“东方魔法”。有位评论专家表示：“生产力纯粹是靠人实现的……忠诚度、通过有效培训激发员工投入工作、员工将公司的成败视为己任，以及员工和主管之间的人际关系，都有影响。”不过日本有个重要的文化特质，对于激发人的生产力似乎特别有效。正如某位日本主管所说的：“日本和世界其他各国大不相同。我们唯一的天然资源就是人民的勤奋。”
将人（不是金钱、机械或是心灵）视为天然资源，可能是这一切的关键所在。麦肯锡日本分公司董事长大前研一表示，在日本的企业里，组织和人为同义词。而且，以人为导向的做法能够促进人员对产品的热爱，一般员工也需要有些冒险和创新的空间。正如大前研一所说：
日本企业的高层主管不断强调，前线员工最了解业务……经营良好的公司极为依赖个人或是团体自动自发地从事创新、发挥创造力。个别员工的生产力和创造力能够充分发挥……完整的组织，包括提案箱（proposalboxes）、质量圈等，看起来是“有机的”、“充满创业精神”，而不是“机械的”、“官僚的”。
全球第二大成衣制造商蓝铃CEO金西·曼表示，本书所列的卓越企业八大特质，每一项都与人有关。
