谈判是双方或多方互换商品和服务，并试图对他们的交换比率达成协议的过程，谈判也即讨价还价。谈判有两个基本方法：分配谈判与综合谈判。比较这两种方法如下：

分配谈判与综合谈判

分配谈判

你在报纸上看到一则旧车出售的广告，车似乎是你一直想要的那种。你去看了车，发现很合意，因而想买下来。车主报了卖价，可你不想花那么多钱，于是你们两人就价格开始进行协商，你所运用的这种谈判策略称为分配谈判。其最显着的特点是在零和条件下运作。也就是说，我所获得的任何收益恰恰是你所付出的代价，反之亦然。以前面所说的旧车为例，你从卖主那里讲下来的每一块钱都节省了你的开支；相反，卖主多得的每一元钱都来自于你的花费。因此，分配谈判的本质是，对于一份固定利益双方就其分配要进行协商。

在分配谈判中最常引用的例子是，劳资双方对工资的谈判。一般情况下，工人代表在谈判桌前总是想从资方那里尽可能多地得到钱。由于在谈判中工人每一分钱的增加都提高了资方的开销，因而谈判双方都表现出攻击性，并把对方视为必须击败的敌手。

分配谈判的策略：谈判每一方均有自己希望实现的目标点，也有自己的抵制点，抵制点表明最低可接受的水平，如果在此点以下，人们会中止谈判而不会接受不利于自己的和解。每个人目标点与抵制点之间的区域为愿望范围。如果在他们的愿望范围中有一定的重叠，就会存在一个解决范围使双方的愿望均能实现。

进行分配谈判时，你的战术主要是，试图使对手同意你的具体目标点或尽可能接近它。下面是几个采用这一战术的例子：劝告你的对手达到他的目标根本不可能，接受你的目标是有利的；申明你的目标是公正的而对手的则相反；试图激发对手感情用事，使他觉得应对你慷慨，从而达成接近你的目标点的协议。

综合谈判

一名女式运动服生产厂的销售代表与一位小型服装零售商谈好了一宗15000美元的订单，销售代表按照程序打电话给厂里的信用贷款部门。但她被告知，这名主顾过去曾有拖延付款的记录，因此厂里不同意他的赊购。第二天，销售代表与厂里的信贷经理一起讨论这个问题，销售代表不想失去这笔买卖，信贷经理也是一样，但他同样不希望被收不回来的欠款所困扰。双方开诚布公地考察了他们可能的所有选择。经过细致谨慎的讨论，最后认可的解决办法满足了双方的需要：信贷经理同意这笔买卖，但服装零售商需要提供银行担保，如果60天内不付款可以保证得到赔偿。

销售员与信贷经理之间的谈判就是综合谈判的例子。与分配谈判相比，综合谈判是基于这样的假设解决问题的，即至少有一种处理办法能得到双赢的结果。在组织行为中，当其他方面情况相同时，综合谈判比分配谈判更为可取。因为前者建构的是长期的关系，并推进了未来的合作。它将谈判双方团结在一起，并使每个人在离开谈判桌时都感到自己获得了胜利。相反，分配谈判则使一方成为失败者，它倾向于建构憎恨，并使得那些需要不断发展共同合作的人隔离得更远。

结论：

为什么在组织中我们看不到太多的综合谈判呢？答案在于这种谈判要取得成功，必须具备一些条件。这些条件包括：信息的公开和双方的坦诚；一方对另一方需求的敏感性；对别人的信任；双方有保持灵活性的愿望。但在组织中这些条件常常是达不到的，因此，谈判通常建立在为获胜而不惜任何代价的基础上，也就不足为奇了。

（第2节）对内谈判问题

对内谈判即团体内部的谈判，它是“封闭型”的，不能换人的。对外谈判时如果谈不了，我们可以换个对象谈，对内谈判则无法换对象。一个公司的工会跟资方谈不拢，他总不能换到另外一家公司去运作吧？因为是封闭型的，所以谈判者所能使用的战术也受到制约。有些谈判招数可以用来对付外人，但用在公司内部就不行了。由于对内谈判还得顾及到谈完之后双方关系的维系，所以在什么时候该升高对方期待，什么时候该降低对方期待，需要有更细致的操作。这里又牵涉到许多管理的概念，以及经理人心态上的自我矫正。

“差异管理”，系统地介绍了经理人在面对团队产生不同意见时，从“避免差异”到“丰富问题的解决之道”五种处理差异的方法。可以把这五种方法，配上冲突升高与降低的走向，画出下面的图：

经理人面对冲突时第一个处理方法是“避免差异”：特意去找跟自己同类型的人一起工作，或将两个水火不容的人分在两个不同的单位，免得他们动不动就剑拔弩张。这是一种防患于未然的作法，通常在差异还未发生，或刚刚发生，还可以控制的阶段。不过这是一种消极的作法，因为这将影响团体的创造力：当大家的想法都一样的时候，大家就都不愿意费心思去想问题了，于是这个团体就故步自封，只会原地踏步了。

如果各种歧见在无法避免的情况下冒出来了，经理人还可以选择对不同的意见予以压制。很多人对争议中的问题之所以有特定看法，都是因为某种没有说出来的原因所致。如果硬是压抑着不让对方讲出来，你就永远找不到问题的症结所在，这种现象很常见，不能等闲视之。

第三个途径则是把“差异”引爆，变成冲突，逼着大家去正视这个问题。表现在冲突图形中它应该是个“陡坡”，一下子升高。“引爆”本就是谈判常用的方式，不引爆无法让大家停下脚步，诚实面对眼前问题的严重性，这对大家都有教育的效果。但是引爆必须注意时机，以及引爆的分寸。稍有不当，可能会烧到双方关系的基础。

注意：

时机是所有解决冲突的关键。什么时候介入，什么时候引爆，每一个时间点，都考验着经理人的智能，智能是没办法教的，只能靠细细品味。

但是，最值得提倡的还是“共同解决问题”的途径。冲突被引爆以后，不会一下子就化解的（所以在前面画冲突曲线图时，将往下走的曲线画成缓坡，慢慢下降），因此在“解决问题”之前，多了一个“让差异具有创造性”的阶段，然后把传统的“解决问题”称为“丰富的解决问题之道”，这样就多了一个导引冲突的方法。透过“让差异具有创造性”的前置缓冲，冲突各方的情绪得以宣泄。挫折也好，敌意也好，在这里先淡化掉，然后发展出对冲突的正面态度，逐步进入解决问题的阶段。

这里可以发现，在冲突面前，经理人担负了相当重的责任，他像一个导航员，在冲突的惊涛骇浪之间，把自己的团队导引到解决冲突的正确方向。他必须克制自己主观的情绪，有足够的耐性，还能有自己的视野，这当然不容易，所以更值得每个经理人时时警惕。

对于“溃散的团队”，要解决其内部的冲突，既要有“心法”也要有“作法”。若工作团体在感情培养上耗费太多时间，把“相互保护的感情”放在过高的位子，大家都忙着讨好彼此，忙着建立共识，结果什么事都成不了。所以经理人在心态上一定要调整，真正好的团队并不需要讨好彼此，而是要同心协力把事情完成。

除了上面的心法之外，经理人还要有作法。作法包括必须给团队一个愿景，以及透过训练去培养团队的默契，所有的协调与默契，都必须透过训练去养成，培训的课堂正是培养团队的最好机会。

注意：

训练也有不同的层次，因为在一个公司中，当几个中层经理分开的时候，在管理各自内部事物的时候都非常在行，他们都会自转，而不是围着总经理公转；但是当几个经理在一起的时候，他们的协调能力就很差。由此可见，所谓团队建构需要在许多层次同样进行才会发挥出应有的功能。

（第3节）薪资谈判技巧

课前提示：

作为企业，尽管有薪资方案，但假如薪资方案以不变应万变取守势，不论对吸引人才还是对企业形象来说都是不好的，但假如以变化来迎合求职者的要求，本来的薪资方案就失去作用，并会在企业内部产生“地震”。因此有艺术地把握薪资方案，尽可能地把企业所需要的人员吸引进公司才是上上之策。

先发制人，问对方的薪资要求是多少？一般企业也常用此招，但要注意一点：有些求职者因工作难找而怕真实的薪资要求被拒绝，所以取“低姿态”，这种人是有隐患的，尤其是应届大学生会为将来的离职埋下伏笔，因而揣摩一下求职者的动机、行情或他原单位的薪资水平，太离谱反而有问题；另外，有些求职者善于踢皮球，“按贵公司的薪资规定办，我个人没意见”，其实现在的社会对薪资要求到“随便”的状态不太可能，说“随便”其实最不随便，只不过比较具有隐蔽性而已。因而在薪资上双方一定要讨个说法，先说个价再讨价还价为好。

有些员工开的价远远超过“内定”的价，一种可能是他原单位的薪资，一种可能是他的理想值，还有一种可能是他漫天要价，但不论哪种可能，首先要问清楚他原单位原岗位具体情况，如工作量、岗位职责等，与我企业的要求比较差不多还是差很多，若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向（如稳定、离家近等）方面论述，供应聘者综合比较；若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很难协调。

假如对薪资水平没问题，那再讨论福利等方面的内容，尽管这方面政策性很强，但有必要强调说明一下以便给应聘者一种踏实感。同时由于公司的差异性，对公司的内部福利也是应聘员工所关心的内容，如工作餐、制服、旅游等，尽管这些不是薪资内容，但这是企业的人力成本并分摊在员工身上的，有利于吸引应聘者，应聘者甚至通过这些内容来判断你公司是否正规、有无人情味、凝聚力、对员工的重视程度等，而这些都可在谈判薪资时谈到。

（第4节）求职谈判技巧

对于求职谈判，有一些基本的谈判原则对于求职者有重要的指导意义，具体表现如下：

充分准备

做好充分准备是求职谈判成功的一个十分关键的因素，你掌握的信息越多，成功的可能性就越大。因此你应该充分利用网络，报纸，亲友等途径来获取有关意向单位的尽可能多的信息，并作出比较分析，从而做到心中有数。

认识到求职谈判是独特的

求职谈判不同于其他的谈判，它们不象买房子或买汽车那样是一下子就可以敲定的买卖。谈判结束之后你仍然不得不与你的老“谈判对手”保持日常性的联系；更重要的是你能否开始新的职业生涯可能就取决于刚刚和你结束谈判的那个人。所以，尽管你很希望取得最好的谈判结果，但不要急功近利，一定要保持自己的形象。出于同一个原因，你将来的老板同样想使你感到加入公司的好处，想使公司在你的脑子当中形成一个美好的印象。一旦老板决定录用你，首先要考虑的问题不是要和你谈判公司给你的最高待遇的问题，而是如何使你接受和适应工作。

了解自己和你将来老板的需求

每一个谈判都会涉及到双方折衷问题，想在这种谈判中取胜，你需要对自己有一个充分的了解。你想要什么？你是否适应低工资高奖金的制度？你是否有信心拿到奖金？你能否忍受较大的工资浮动？劳动保险对你来说到底有多重要？

了解自己的需求还能帮你决定为哪种公司工作。（例如，家族办的公司可能会比股份公司支付的工资高，股份公司可能会给你股份或是进行股权激励，而这一点是家族办的公司所不能办到的。）如果不考虑公司的类型，很可能公司不能满足自己的需求。

了解自己的需求和公司在自己的组织内解决问题的能力十分重要，这样可以使你判断为了最大程度满足自己的需求在求职谈判中应该折衷到何种程度。

一定要把握住特殊谈判的关键

有时你所具备的技能和经验有很大的市场和需求，通过应聘和面试你也许是最佳候选人，并且招聘公司正急于聘用一名象你这样的人才，很简单，如果你能拖延关于待遇问题的谈判直至公司正式聘任你后，那么你就掌握了这种问题谈判的主动权，你的待遇和职位将会令别人羡慕不已。

另一方面，也许同时有几个较为合适的候选人都在公司的考虑范围之内，并且雇用哪一个对公司来说都可以。在这种情况下，有关待遇问题的谈判可能就是获得该工作的决定性因素，此时，慎重了解现实情况、深入了解其他各方的相关信息将会使你扬长避短，先胜一筹。

要如实突出自己的长处

诚实十分重要，如果在谈判过程中撒谎的话，迟早会露馅。一旦被对方识破谎言，那么你的信誉全无，机会尽失。即使你得到了这份工作，你也会处于极为不利的境地，在将来的工作中信誉也会一点一点的丧失掉。

明白应聘过程中公正、公平的作用

对大多数老板来说，决定他们赞同什么反对什么的一个重要原则就是公正、公平。在他们的预算和组织的约束框架之内，为了吸引一些他们想要的人才，他们一般对公正的、公平的、合理的要求是赞同的。公正、公平的要求在求职谈判中是最有力的武器，有时这种要求会使老板调整公司的工资结构增加对一个职位的预算金额。

你应该能够证明所有的有关公正、公平方面的要求。如果你要去的工作地的生活消费水平比其他的地方高，只有提高一定的工资水平才能有效的对你做出足够的补偿。如果在类似的公司中相同的职位被赠与了1％的股权，那么你也应该被相同对待，你的老板也会希望你能接受这种赠与以使你感到公平。明白公平、公正的重要性是谈判中的一个重要原则，它甚至能够决定你的成败。

要有创新性

也许你不可能得到想要的一切，但是你想确信可以得到能够得到的一切。把重点放到待遇的整体考虑上，寻找各种途径和方法以达到你的目标。在谈判上一定要把握好让步技巧，从而提高整体待遇标准，适当的对你的要求作一下限制，一旦你囿于某一点之后创新能力就会受到很大的限制。

如果灵活处理，你就可以以一种公司能够接受的方式得到期望的待遇。最后，你必须使公司接受你的最关键、最基本的要求，如果做不到这一点，或是让步的、放弃的太多，即使你得到了这个工作，也许这个工作对你来说也是不合适的。但是，在坚持那些特定的谈判条件之前，一定要确信它们对你是至关重要的。过于坚持某一特定要求，你可能要以放弃其他更多价值为代价，也许要以失去整个工作为代价。

把重点放到目标上，而不是赢得谈判上在谈判中，人们常常把赢得谈判看的比谈判目标更加重要，这样做就完全本末倒置了，这种趋势在求职谈判中也是一个普遍存在的问题。不但要达到自己的求职目标，还不能使你将来的老板感到在谈判中他是个输家，因为这个人控制着你的将来，如果使老板对你有成见，即使你赢得了谈判，可以说你也只是赢得了一点儿利益，其实收获并不是很大。

适可而止

在谈判中你提出了自己的要求与条件，并且对其辅以理由之后，一般情况下都会得到相应的答复，这时，你应该感谢你的谈判对手并且接受这个结果。如果你不能意识到何时应该停止谈判，那你就冒着一个失去这个机会的危险，因为老板会认为你的决策能力不够强，给你委以重任将是一个错误。大多数公司都会公平的对待你，使谈判过程很轻松愉快，但也有极个别的公司可能会使你暴跳如雷，此时就需要克制自己，冷静一点，泰然处之。