（第5节）部门与部门之间的谈判技巧

公司内部、部门与部门或者长官与部属之间的谈判，常被认为是最复杂的一种谈判，因为牵扯到的人际关系相当复杂，进退之间的分寸也最难掌握。

假设你是A部门的a，你的经理A对你不错，你也感觉到他一心想栽培你。但是他栽培的方向跟你想要发展的方向并不一致。跟着他固然不错，但是前景不好。

有一天另一部门经理B来挖人，表示很欣赏你，希望你跳槽到他们部门。你很想去，因为在B部门你真正可以学到东西。可是偏偏A、B两人又不和，你在天下皆知A在培养你的情况下，跑去投靠他的“敌人”，你做得出来吗？而且A一定会认为你吃里扒外，忘恩负义，让他颜面尽失而深感愤怒，以后万一冤家路窄再碰上了，这结还解得了吗？可是如果你不去B部门，那大好机会就将丧失，你又不甘心。你也想过，在两不得罪的情况下干脆离开公司算了，到别家公司发展，也不是没有机会。

辞职当然是一种解题的方法，也不见得就一定不好。但是除了辞职，还有没有别的方法可用？有的人建议可以跟A慢慢磨，让他知道你并没有恶意，也没有不尊敬他，但是人各有志，也无法强求。再说A既然愿意培养你，表示你一定还有可堪造就之处。将来山不转路转，说不定A还有求于你呢。所以只要态度温和，立场坚定，应该还是有机会让A软化。不过如果用这招的话，最好A、B两个部门的工作性质是不一样的，这样比较能合理化。

如果性质还真的近似，那你就必须跳到B部门才有升迁的机会。比如B部门有一个副经理的空缺，A这边没有，在这种情况下，A就比较不好意思阻挡你过去。如果两部门性质一样，而且也没特别升迁机会，那就必须有别的差别（如地理上的）。比如说：“老家在南部，希望能调回家乡工作。”这样才能自圆。

还有一种方法是去看看人力资源部能不能帮上忙。因为人才是公司的人才，不是某一部门的人才。公司人力资源部可能有储备干部的计划：从每个单位抽一些人出来参加这个计划，经过一段时间的培训后，再重新分配部门，或轮调。

于是他们可能从A部门中把你抽出来，从B部门中抽出b，C部门抽出c等等。这样一起抽出来一起培训，就把原先B想从A部门挖角的这件事给“稀释”掉了。这时就是无关个人恩怨，而是为公司举才。

还有一种方法即在公开场合把这件事提出来。比如B事前跟总经理沟通，获得总经理谅解之后，在公司主管会汇报时，公开提出，问A的看法。如果这个转换单位对a有利，大家都看着A会不会挡人前程。在这突如其来的压力之下，A很可能会故做大方，做个顺水人情：“只要a自己愿意去，我没问题。”这时总经理就可以做个裁决了。

比较难化解的是A、B之间的心结。A、B之间有冲突是不是一定不好？也不尽然。只要冲突是良性竞争，且能被限制在一定范围之内，就未必不好。有时公司里面死气沉沉，没什么斗志，正如沉闷的鱼池一样，每只鱼都懒懒的游着，这时丢一只螃蟹进去，它去钳这些鱼，于是鱼儿一下都活过来了，充满生机。但是如果老板忘了把螃蟹收回来，天下就没有宁日了，所以当老板的千万别玩得太过火。

另外，有的时候，这些心结跟“制度”及“心态”有关。假设B以前是A的属下，假设A是业务经理，B以前是副经理。今B被公司拔擢，去市场部担任经理。于是A、B就平起平坐了。A表面对B客气，心里很可能不服气。更何况市场部常要建议业务部该如何做，业务部更不服气。A心想，“我出来跑业务的时候你还嫩着呢，凭什么对我说三道四，指手画脚？”于是对B暗中掣肘者有之，背后中伤者有之。这时B该怎么办？

对B来讲，注意礼貌，慢慢沟通是第一个要务，然后可以让总经理知道这件事。因为这样闹下去，牺牲的是公司的利益。总经理这时该怎么办？总经理此时就要全面权衡，一方面要设法让A有足够的安全感，没有安全感是无法做好工作的。另一方面可以让别的部门的主管C和D等人，一起去帮B把他的工作做好，但他自己不出面，这样就多了一个回旋空间，不失为一种聪明之举。

结论：

公司里面部门与部门之间的本位主义，常是造成冲突的原因。要化解这个冲突，需要让大家都有流程的观念，都知道自己这个部门在流程里扮演什么角色，才不会因为内斗，而耗掉许多不必要的能量。

（第6节）与重要客户的谈判

当发现你所期待的客户生性好斗时，你的选择空间会变得极为有限。此时打破僵局的方法是：避开射来的子弹，引导你的客户为棘手的问题找出有创意的答案。

为了赢得顾客的信任和友好，你已经付出了大量时间，你已经做好了需要满足型的销售，关系型销售以及顾客至上型的销售，你的话语娓娓动听，不乏诙谐。但是，就在你距离自己的目标越来越近时，你的顾客突然变得贪得无厌了，他要求价格再降低些，他想榨尽你的利润，然后带着他得到的好处扬长而去。给你留下的选择糟糕透了：要么赔钱做生意，要么就彻底放弃。

如何在顾客试图拿走你的利润的情形下，维系你们之间的关系呢？

针锋相对，兵戎相见并不是解决问题的办法，除非你是满足顾客需求的唯一人选。

忍让和妥协都不是解决问题的办法，因为这种轻易的让步不仅会削减公司的盈利，而且会纵容顾客在未来的讨价还价中索取一些免费的东西。

妥协可能会节约一点时间，但是，由于它没能完全满足双方的要求，所以它不是人们常说的双赢方案，竞争对手会利用有创意的、能令双方都感到满意的方法抢走这笔生意。

对待咄咄逼人，但又十分重要的顾客，你的反应应该是具有肯定意义的消极对待。既不与之争斗，也不要让顾客占了你的便宜。不能屈服，更不能反击，可以回避、搪塞，但是还要坚持原则。千万别把门都关死了，一直保持总有新的大门在敞开。试着把你的顾客引入有创意的伙伴关系中来，这样，你们就可以为了找出有新意的解决办法而共同工作。

有8条关键性的战略可以把顾客从态度强硬的思想状态中拉出来，带他进入创造性的思维空间。

（1）做好谈判前的准备工作，时刻分清自己能够接受的最低价码，并且多创造些谈判期间可以利用的变量因素。

（2）当你受到了攻击，别着急，先听一听。尽可能多地从顾客身上收集信息。顾客一旦陷入一种思维，争辩根本无法令他动摇，不过，智慧可以做到。在这种情形下，劝说的最好办法就是聆听。原因如下：首先，新的信息可以扩大活动的空间，增添变量因素数目；其次，不加防范地聆听有助于化解怒气，第三，如果你是在聆听，你就没有做出任何让步。

（3）时刻关注需要讨论的问题。谈判会令人变得不知所措，顾客经常会因为没能取得丝毫进展而沮丧，他们会不时地返回到已达成的协议上来，有时甚至会在最后的时刻挑起事端。避免此类问题的有效方法便是总结一下已取得的成果，并对仍需讨论的问题做一个概要的说明。时常进行扼要的总结的确有助于保持发展的势头，而且可以让顾客确信你在聆听他的谈论。

最好的谈判专家甚至能够通过将反对意见转换成为需要解决的问题来缓和最直言不讳的驳斥。技巧就在于保持头脑冷静，注意顾客的语言及语调，并且耐心等到平静一些时，总结出你已取得的进展。

（4）确定公司的需求。高效的销售人员总是关注他们客户的利益，而不是自己的利益。他们学会了完全从客户的角度看待问题，从而他们能够从客户的需求中获得不同寻常的理解。但是，对客户予以太多的同情会对销售人员不利，因为销售人员在讨价还价时必须时刻关注两个焦点——客户的利益和本公司的最佳利益，最佳的谈判立场并不是一味地强调满足客户，而是关注问题的解决，寻求令双方都满意的答案。

（5）致力于追求对买卖双方均有益处的解决方案。

（6）把最棘手的问题留在最后。当你手头有一堆的问题要谈判时，千万不要从最难的问题人手，即便以这个问题为开端与对手展开谈判十分合理，也不要这样做。为什么要这样呢？有两点原因。首先，解决相对简单的问题可以为事情继续发展下去创造势头。其次，通过讨论简单的问题可以发现更多的变量因素，在你的谈判进入核心阶段时这些因素会起一定的帮助作用。

（7）起点要高，让步要慢。好斗的顾客总想从谈判的投入中得到回报。如果知道顾客想要讨价还价，你就可以从一些你能做出让步的方面开始下手。

（8）不要陷入感情敲诈的圈套中。买家时常利用感情因素(通常是愤怒)使销售人员乱了阵脚，从而做出他们并不情愿的让步。有些人把愤怒当作预谋好的策略，还有些人是真的生气。这种感情是否真实并不重要，关键是销售人员应该如何应对。你如何应付顾客的怒气，同时你又该如何控制自己的情绪？

这里有三种不同的技巧，销售人员会发现，它们在对付利用发火作为惯用伎俩的顾客时非常有用。

①回避。要求休会，与上司商量一下，或者重新安排会议，有时候，时间和地点的改变会使整个谈判场面大为不同。

②当顾客在大声咆哮时，安静地聆听。不要做点头状，或者说“哎——哎”。保持与顾客的目光接触，神情自然，但千万别对顾客的行为予以鼓励，当长篇的激烈演说告一段落，建议一个有建设性的计划安排。

③公开表达对顾客怒气的意见，告诉他你认为这不会产生任何结果，并且建议他关注明确的、不夹杂感情色彩的问题。这个技巧有两个关键点。第一点是时机问题：不要让整个过程过于匆忙，或者把顾客逼进死胡同，让他下不来台。第二点是坚持表明这种惯用的伎俩是不能被接受的。然后建议一项有建设性的计划安排，千万不要胆怯，克服这种局面的唯一办法就是坚强、自信。

与咄咄逼人的顾客有效谈判的核心在于避开他们的攻击，使他们相信共同致力于问题的解决才是有利可图，卓有成效的。如果你最顽固的顾客对你的攻击屡次不中，他自然会放下拳头。如果你能让整个过程富有趣味性，并且有所回报，那么你最难对付的顾客也会快活起来。总之，在与顽固的顾客打交道时，创造力才是做生意的最佳方法。

注意：

在与好斗的买家打交道时，不想过多地激怒他们是很难做到的，然而，许多销售人员是在无意间使得买家勃然大怒。更糟糕的是，在出现分歧时，有两类最常见的通病会不时地出现，冲着客户挥舞大棒应该是你优先考虑所采取的措施中的最后一项。第一个错误是喋喋不休。有些销售人员会不断重复某个观点，直到顾客感到烦躁为止；第二个错误是对顾客的每一个观点都进行驳斥，这肯定会导致争吵或反击。

（第7节）把谈判演变为企业的动力

谈判对一个公司的战略规划、经济发展都有着重要影响，因此应重视谈判机制。

建立谈判机构

谈判是现代公司制度中为数不多的抵制标准化操作的职能之一。公司可以重新策划客户服务、生产情况，甚至是研发活动，但是它必须允许谈判停留在个人领域。每一项谈判都是一个独立的事件，其结果在很大程度上依赖于谈判者的判断、时机的选择以及个人经验。

当然，谈判者也能从中获得既得利益。他们可以不受干扰、不受指责地工作如果谈判成功，他们将独享所有的赞誉。如果谈判失败．他们可以耸耸肩说：“你应该到现场看看。”而当管理人员要表现出对谈判者的支持时，他会拍着谈判者的肩膀说：“别放在心上，下次你一定能成功。”于是，管理人员不知不觉地成了谈判者固守情形观点的同谋。

拓宽衡量成功的标准

一个公司衡量谈判成功的标准指引着谈判者看待以及进行谈判的方法。尽管许多公司已经开始强调巩固与合作伙伴、主要供应商以及客户之间关系的重要性了，但是在大多数情况下，这还只是高层领导人的愿望，还没有被明确地列入衡量谈判的标准中去。大部分标准仍只注重是否获得了最便宜的价格，或是否花费了最低的成本。

强调财务标准自然会引导谈判者把注意力集中在成本问题上，想想在大多数采购部门发生的情况。每年制定预算计划的时候都假定采购的货物的价格能达到某一标准，部门经理知道对他们的评价将根据他们达到那个标准的程度来确定。因此他们指挥采购代理尽可能地从供应商那里争取到最低价格，而他们则依据一些价格尺度来衡量每笔交易。例如，采购员制定折扣率或是通行的市场价格等，将依据价格的优惠程度，因此他们把谈判看做是得失所系的事情，即他们赢了，另一方就必须得输。即便公司在与供应商打交道时奉行双赢政策，采购员也很清楚如果他们能取得大幅折扣的话，他们的经理一定会明显表示满意的。

强调折扣会不知不觉地给采购员的行为带来不良影响，这会误导他们忽视与供应商合作以创造新的价值。例如，可以通过减少库存、提高零部件的质量或者使用电子交易来创造新价值。

动力也可以来自非经济手段。近年来，许多公司建立了获取知识、共享知识的计划。为了鼓励员工参与这一计划，公司经常给为知识库做出贡献或是查询资料的员工发放各式各样的奖品。这些表示奖励的纪念品传达了一个信号，那就是管理人员愿意花费时间和精力建立一种知识共享的企业文化。公司也希望给予那些每天与顾客、供应商和其他人进行谈判的员工类似的奖励，因为他们在交流中发掘了新思路，创造了不同寻常的价值，任何能使人们摆脱妥协想法的做法都应被认为是有用的。

划清交易与关系的界限

用更宽泛的标准衡量表现能帮助谈判者透过眼前的交易看到更长远的关系，但是，如果他们不能分清交易和关系之间的区别，也会惹上麻烦。谈判者通常会混淆交易和关系，他们担心如果眼下过于着急达成最利己的交易，有可能会损害公司日后同他人做交易的能力。他们还担心如果过于关注同他人的关系，他们可能会放弃太多利益。尽管有这些想法是很自然的，但是这些困惑也是很危险的，谈判者会因此而受另一方的控制。

学会在交易中占上风

谈判者和销售人员一样，认为他们成功与否就是看他们促成交易的能力的高低，如果谈判破裂了，他们就觉得失败了。他们的理由很容易理解，当大多数谈判者坐在桌前开始谈判时，他们的团队已经在准备工作中投入了大量的时间和金钱。他们分析了自己的需求，对潜在供应商或合作伙伴进行了评估，研究了候选人名单，确定了最后的名单以及规划好了谈判战咯。在谈判者看来，如果不能达成协议就意味着所有的努力都白费了。

小措施带来大变化

谈判从受情势局限转向具有全局观念，有可能给许多公司带来巨变。这当然意味着谈判者也会发生很大变化。但是，这些变化本身却不需要大动作，它需要经过精心策划，通常是对具体做法、强调的重点和交流方法做一些细微的调整。事实上．强行向谈判者灌输新的工作方法而不加以明确的解释或不表示支持，只会产生负面效应，会令谈判者不知所措。假如管理人员突然宣布，谈判者必须遵循一套严格的程序或是在每次会议之后都得填写一份表格，那只会使得谈判者抱怨管理部门阻碍了他们的正常工作。他们会对新的要求敷衍了事，想法或做法却不会改变。

成功的关键是建立恰当的谈判机制，保证谈判者的生活更轻松，工作得到更多认可。管理人员向谈判者提供实用的信息可以帮助他们更方便地准备谈判。同时，应该向他们提供大量经过实践证明的战略，帮助他们选择除让步以外的其他方法。

（第8节）管理者必须是好的谈判者

真正有才能的管理者，必然也是谈判、说服的专家。

管理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。然而，要领导庞大的组织并非易事，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，首先是管理者与部下的对立，由于管理者的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显着上升，便成为管理者首要的工作。

此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害冲突，例如，由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和，对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作之一。另外，有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间，或与其它同行的利害冲突上，总之，对立的种类与形式繁多，不胜枚举。

管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的，所以，无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的，十个人有十个人的样子，一百个人有一百种不同的脾气，甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。因而，不论何时何地，对立均是不可避免的自然现象。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况持续下去，不但无法发挥群策群力的效果，导致经营业绩节节下降，而管理者本身的领导能力也必受到质疑。所以，一旦对立形成，管理者就必须当机立断，发挥谈判和说服的能力。

结论：

就像刺猬一样，互相接近到不会有刺痛感发生的距离，才能对症解决问题。同样，在企业的经营方面，也只有管理者充分培养谈判、说服的能力，才可能化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的局面。

课后练习：

你在管理工作中常遇到哪些谈判问题？

我的笔记：