随着全金融混业经营发展、培训专业度要求的提升，金融机构对于人才的要求也越来越高，从近几年合作的金融机构来看从财险转型寿险、从寿险营销转型基金销售、从银行中间业务比重增加，传统人才培养的理念也产生了很大变化。人才培养系统被要求升级为一个全面的“专业支持系统、知识管理系统”，即企业需要建立一个超级后台，能够在员工面临任何业务时提供快速的知识供给和能力训练。
事实上，不少企业正是这样做的。但是，这个强大培训的强大后台需要强有力的培训团队进行支撑，笔者在参观平安培训部带来的震撼（一整层有100多人正在疯狂的生产PPT），然而这样的团队是很多中小型金融机构无法实现的人力与系统投入，因此课程研发外包、培训外包、课程租赁的趋势却让培训模块的工作者不安，强大如斯的云知识管理平台，不会革了自己的命吗？其实，超级后台可以取代培训的一些低价值工作，但超级后台的运转却离不开“升级后的培训”。
我们要善于应用平台来制造培训管理者的“影响力”
我们先看看，云知识管理平台将取代了什么。
第一、平台数据分、二维码调研将取代了大部分培训需求调研工作。
传统培训需求分析基于胜任力、岗位、绩效、项目等进行分析：一是获得培训内容，二是得出培训的需求。而分析的方式无外乎是问卷、访谈、调查用到流程分析或神秘访客的则少之又少，通过云知识管理平台将使得数据的收集与分析变得更加容易，人工智能的图表提供分析的依据与决策，同时云端技术又将加快培训内容到知识的沉淀，移动化APP使得员工（团队、组织）可以自由调用知识。
而调研形式将变成多种多样：如：某银行委托华尔开发的数钱小游戏用来调研银行柜员的数钱数度~⊙﹏⊙b汗！某保险公司委托华尔开发的微信活动邀约、土豪客户调查等等。
第二、取代了大部分培训内容的梳理工作。
传统操作是，当培训管理部门明确了培训的内容，就会进行体系化的梳理，加以合适的形式，开发出课程。但云知识管理平台在知识上传时就实现整理“人人分享、人人学习”，整个体系就是整整齐齐的“干货”，而且还是组织内统一的管理语言。后续课程整理变得更加简单、高效。
第三、取代了大部分培训内容的教学工作。
传统操作是，培训部门开发出了课程，要自己组织实施。但这个过程实际上非常痛苦，因为，统一教学必须要提取培训需求上的“交集”，越大型的金融机构流程越复杂如：需要经过课程制作——培训负责人审核——培训部经理审核——法务审核——组织学习——学习应用的漫环节。引用某人经典：“孩子都生下来了，课程还没批下来”在金融机构培训部工作你懂得的~
然而在全金融混业经营、参训人员层次掺次不齐时、每个人的需求都是高度个性化的。所以，你会看到现在培训部门组织的课程越来越不受待见。有了超级后台，学习是自己的事情，自助选择就可以实现高度定制化。
第四、取代了基础课程的教学工作。
基础课程指的是知识培训（了解与理解教学标准阶段）、产品培训、该类培训专业度需求较低、也最容易通过平台实现，但是真正给企业带来绩效产出的是知识培训的理解、应用与创新阶段、技能培训等这类培训要求的是高度思维交流与教学训练，而过往培训工作者却将大量的时间放在了基础教学工作上，通过平台解决基础制式化的培训，运用云端课程形式解决知识的线上与线下交互、能够让培训工作者更多的精力转移至技能应用、训练、知识管理上。
因此很多大公司运用平台开始打造情景学习模式：
参考资料：野中郁次郎的知识管理体系中，Ba是一个重要的部分，这来源于日本的一个哲学词汇，既是指物理的场所，如办公室、会议室等，又是指虚拟的场所，如电子邮件、线上论坛等。这个习惯被国内翻译为“场”的词汇，被野中定义为“知识共享、创造和利用的环境”。他进一步指出，知识的社会化、外化、组合化和内化对应了源发场（OriginatingBa）、对话场（DialoguingBa）、系统场（SystemizingBa）和实践场（ExercisingBa）。也就是说，这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化，并最终形成组织能力的基础。
所以，培训职能不再是传递知识本身，而变成了制造出“场”来加速知识的传递。在超级后台的模式下，培训工作并不会被“删除”，反而会出现升级。主要有两点理由：
第一、线下培训精品班的效率将大幅提升
线下传递知识的效率无法高于线上，管理者希望培训产出比更高、因此未来将展现出更多020的学习模式，人与人之间的面对面交流却更加直观，更加感性，更能够激发双方的思考。目前小班线下面授配合线上课程进行落地训练已经取得良好效果并渐渐替代传统内训项目。
第二、超级后台打造的知识管理体系需要有人来“内化”
无论企业建立了多么强大的超级后台，仍然需要一定的形式让员工将后台上的知识和能力模板“内化”为自己的一部分。很简单，云知识管理平台的中碎片化的知识不可能直接迁移到工作情境中，需要“人”来运用、整合、分析。
因此金融机构培训管理者将面临转型的痛点
培训部门或企业大学的未来应该是知识管理部门，他们不应该盯住如何培养人，而是应该盯住如何进行知识知识。有人才不一定有组织能力，但有组织知识一定有组织能力。当前，在很多企业，培训实际上已经举步维艰（晨会出勤率低、知识点迭代更新慢、内容千篇一律、产品培训固有己见）更有甚者将历年来始终培训不明白的知识点（如：保险初始费用、银行贷款还款方式）等问题直接删除不讲从上到下不予给客户沟通~
还好，一部分先锋培训管理者似乎感知到了用户的痛点，开始推动培训进化。主要有两大趋势：
第一、制造对话场和系统场。
当前，知识高速迭代，只有极少数课程能够由一个知识权威来教学，而且能进行这种教学的都必然是最顶尖的培训讲师，价格不菲。而达不到这种要求的讲师，有几种归宿：继续做鸡血培训的讲师，将被微信、微博上的心灵鸡汤取代；进行基础教学（如员工职业化课程）的讲师，将被外部培训机构的视频取代（如：斯坦福大学公开课），仅仅存在的，价格也会被杀至底线，甚至底线以下。
这种形势下，除了请到顶级讲师，制造对话场和系统场，借助学员之间的相互刺激来进行知识迭代是最有效的办法。携程大学将他们要探索的业务领域都包装成微课题，通过跨部门“行动学习”来解决，学员的跨界使得行动学习团队内创意十足，学员相互刺激、进步神速。另外，越来越火的“私人董事会”和“管理工作坊”实际上也是在利用组员之间的相互启发来传递知识。前者由总裁教练发动企业主相互讨论、启发；后者由优秀的咨询师带领企业管理层一起分析、讨论寻找咨询的解决方案。这些形式的互动后，如果能够将知识上传到云端，自然是做强超级后台的有效支持。
第二、制造实践场。
培训工作以前的痛点一直是不能直接对接实践，但不能在实践中检验的知识就不会被内化，不能沉淀为组织的记忆。简单说，就是知识不用记不住。那么，培训工作就需要制造“实践场”。所以，“企业剧场”这种培训模式才会受到热捧，这种模式用云端上的“关键情境”进行组合，模拟出不同的员工角色需要经历的工作情境，并且还在这一过程中加入了基于云端的行动学习，让学员运用云端的已有知识去探索新的领域，发现新的知识。
这里需要强调的是，行动学习并不完全是一个实践场，虽然让学员投入到利用知识分析问题的项目中，但由于这种实践更多是一种虚拟的尝试，学员并未进入实践的状态，内化知识的效果并不一定足够好。所以，我在为企业进行行动学习项目的指导时，往往建议他们加入一个“实践对话”的环节，即将成果报告向实践部门汇报，共同商量出落地方案，并一起推动实施。
第三、提升专业、课程研发思路转型
由于知识点高速迭代、碎片化、移动化学习趋势将使得课程研发变为以知识点为单位、研发周期缩短投入产出加快的步骤，这点笔者我逼疯了不少金融机构的课程研发人员，要求即学-即研-即产-即传，即当天上午一边进行听课学习一边制作PPT版微课程（以20分钟为一训练节点）、PPT课程出来后（制作成微信版本）立刻传播发送、下午进行脚本加工晚上，第二天设计部进行课程开发、第四天3分钟的动画课程即卡可以推送全员。
