培训能带动企业转型？

是的，他们做到了！

来源：厉琨培训杂志

人人受培训，人人培训人。得益于“培训部”与“职业发展中心”时期的经验积淀，新奥大学虽是新生却毫不青涩，有效地将传统路径与新兴技术方法进行结合，担当着集团转型过程中的能力引擎。

新奥集团最初以城市燃气运营起家，发展至今形成了三大业务板块——生态、生活、互联网。

新奥集团的三大业务板块

生态板块主要聚焦于能源领域，将更多地与技术结合，提供更多市场化的面向客户需求的产品与服务，沿用“新奥”的主品牌；

生活板块包括用户的健康、文化、旅游等方面的服务，品牌为“新绎”；

在互联网板块，集团通过新兴的互联网方式为用户们提供更全面和完善的服务，以“新智”为品牌名。

新奥集团希望三大板块能够同时发展，由传统资源导向型的业务，转为更偏重于技术引领型的方向。这对企业的员工能力和组织文化发展都提出了巨大挑战，新奥大学也由此而生，成为了应对挑战的关键一环。从初期的培训部转型为职业发展中心，再升级为如今的新奥大学，新奥集团在人才培养方面的举措愈发成熟全面，始终坚守董事局主席王玉锁先生早期提出的理念——“人人受培训，人人培训人”。

借领导力带动组织变革

2016年，新奥集团凭借“集团管理干部轮训”项目获得了ATD变革领导力卓越实践奖，成为了第一家获得该奖项的中国民营企业。

该项目始于2013年，彼时，新奥开始进行组织变革转型，提出希望全体干部都能够很好地理解新的战略方向，适应并投入到变革当中，起到带动和表率的作用。经过调研之后发现，对于新奥的领导干部而言，最迫切要提升的一个素质就是，能够深入地理解战略与转型方向，并且以适当的形式（而非传统的命令方式）向员工传达，即领导风格需要有相应的变化。

在转型变革的背景下，学员必须参与其中才能看到并感受到变化带来的不同。“他们必须相信变化的方向和方式，以及看到自己做出不同领导力行为时真的会带来不同的影响，才有可能进行持续的改变。”新奥大学执行校长饶晓芸强调。

认识到这一点之后，新奥不再传统地按照主题来请人讲课，而是提供一套工具和方法，以终为始前置评估设计，嵌入新的适应变革的领导力理念，请学员在课堂上进行演练。基于实际的体验，学员回到工作中就可以运用这样一套方法，真正地执行新战略。

根据需求反思评估

以前，人们特别强调培训评估与培训转化时，培训（学习）和工作之间的区分很清晰；而今，随着学习场景和工作场景的融合，其界限越来越模糊，员工可以是在工作中学习，也可以是在学习中工作。

“所以，我们需要从新的视角来看待这个情况。”饶晓芸表示，“依据以终为始的想法，我希望提高学员的生产力，不仅学以致用也能用以致学。”

“新奥集团管理干部轮训”项目将柯氏四级评估细分为七级。“四级评估更像是一个概念，对于培训的产出可以有四个思考层级，但是具体到执行的时候，可以将这些层级进一步拆分。”饶晓芸说。

新奥大学的“七级评估”

拆分后，将能更明确、更具体地看到课堂上学员应有的产出，同时观察到课堂外学员的行为变化、对业务带来的影响等，为学员的持续强化提供支持。这一过程中，新奥大学不仅是评估的角色，更是学习的推动者，资源的提供者。

在新奥，转化思维是反思、提升培训效果转化与评估的第一步。首先，培训不再仅指学员出现在课堂接受知识与信息；其次，秉持以终为始的原则，在设计项目时就明确对于结果的需求——“通过这样的项目，希望看到学员产生怎样的变化，如何验证发生了变化”。

LEAD模型  高效分解目标

从项目实施来看，集团的最高层到一线管理者都被纳入了项目当中，大约1700名管理干部被分为了四个层级，其依据并不完全是行政级别，而更看重业务类别、在变革中扮演的角色类别等因素。最上一层是变革的领导者（leaders），接下来是变革的执行者（executives），第三层是变革的加速者（accelerators），最底层是变革的实施者（deployers），这四层构成了LEAD模型。

管理干部轮训项目LEAD模型

新奥大学希望通过该项目实现三点目标：

第一，使管理者理解并认同新奥的愿景和战略；

第二，希望所有人能够掌握从战略到执行的理性决策方法，并通过多种行动学习的组合和统一的方法，分解每一层级的战略，最终形成执行战略的实际计划；

第三，在领导力和文化层面建立变革的紧迫感，提升管理者自身的变革领导力素质。

在该模型当中，新奥将整体培训目标分解到了每一层级，包括“希望看到学员的变化是什么”“对知识点的掌握到何程度”等；然后，基于该目标，再去针对每一层级设计其培训内容。同时，四大层级间存在业务连接和学习内容逻辑上的连接——每一层都会清楚地阐述并承接上一层战略，且提出该层级的执行计划，到了下一层再分解。每层级的课堂结束之后，新奥大学都会要求学员真正产出自己所处层级的承接计划和执行计划，作为下一层级的课程要求。

未完待续