成就人才，成就组织是我们培训人的使命！（三）
作者：黄钦东
来源：中人网
（接上篇）
3.0阶段：人才发展
我理解的人才发展体系（Talent Development）包括四个部分：标准、评估、盘点、培养。
标准：人才培养首先要明确人才标准——基于公司的战略目标、商业模式和文化价值观，公司究竟需要什么样的人才？比如我们说同样是手机品牌商，诺基亚和小米需要的管理人才可能就不完全一样。提起诺基亚，可能我们首先想到的是质量很好；而说到小米，可能是它的独特商业模式和“饥饿营销”。对于类似诺基亚这样的传统制造业公司，需要的人才偏向控制、流程、规则，相对保守和严谨；而小米更像互联网公司，需要的人才更强调创新、开放、激情等。人才标准主要包括领导力标准（如领导力素质模型）、专业能力标准（如市场、研发等）和其他特殊人才标准（如高潜人才、国际化人才等）。
评估：有了标准，还得要知道人才现状（如绩效、素质、潜力等），这就需要建评价体系，包括评价工具、方法和流程等。常见的评价工具有360度评估、性格评测、评鉴中心（AC）、述职会议等。基于不同公司的业务发展现状、管理成熟度和不同的人群，我们所使用的评估方式是不尽相同的。我之前曾主导过一个中高管评估的项目，计划写篇文章介绍一下，感兴趣的朋友可以关注我的微信（HQD-TD）。
盘点：主要包括组织盘点和人才盘点两个部分。通过盘点，我们需要回答：为了支撑公司战略目标实现和业务发展，我们需要怎样的组织架构、需要建立怎样的人才梯队、关键岗位是否有合适的继任者。
培养：基于明确的人才标准、现状评估、实际的业绩目标和职业发展规划，对人才进行有针对性的个人发展计划（IDP），参照“70-20-10”的原则进行培养。这个阶段的培养方法和技术都已经比较成熟和完善了。
以上可见，在1.0和2.0阶段，我们的关注点似乎更多仅仅只是聚焦在培养的方式和方法方面。而人才发展的理念超越了单纯的“个人发展”的思路，更强调与公司的战略、业务和组织的紧密结合，人才培养的目标性更强，也更系统。较好的解决了之前提到的“做什么”的问题。
4.0阶段：人才管理
人才管理（Talent Management）概念是近几年才在国内兴起，已有少量领先的公司已经在开始实践，如联想、中粮等。我理解的人才管理体系是指从公司的发展方向和战略定位出发，对组织架构和关键人才进行系统管理的一种流程。重点关注关键人才的工作设计、绩效管理、发展、激励、沟通交流，以及关键岗位的招募配置、继任计划等。
人才管理的核心流程包括界定战略能力、识别战略性职位、让业务领导承担责任、设计人才管理体系、评估人才管理效果。
可见，人才管理主要是通过高效的组织架构和优秀的关键人才来推动和落实业务战略。相比人才发展，我个人认为人才管理更具战略性，也更具整合性。
我说它更具战略性，主要原因有两个：一是从流程来看，人才管理与公司战略关联的逻辑性更强；二是它很强调差异化——严格区分关键岗位/人才和普通岗位/人才。
迈克尔.波特认为：战略的本质，就是创造出一系列“独一无二”（差异化）的活动，以此来满足客户价值主张。这一系列“独一无二”的活动构成了企业的战略执行体系。人才管理策略是这个体系的核心，所以也应该是差异化的。但我们以前的人力资源管理或学习发展活动，大多数时候都在强调“最佳实践”和“顺应潮流”，这都是同质化的做法。那么，同质化的人才策略能支撑差异化的公司战略吗？
说到整合性，其实我们会有很多感触。以前我们都是比较单纯的、独立的考虑培训或培养的问题，它就像一座“孤岛”（大家可以感受一下培训部门和HR体系内其它部门的关系）。但是这么多年实践下来，我们发现必须要把人才发展活动和招聘、绩效、激励等活动整合起来才行。
所以，我理解人才管理是站在更高、更全局的视角来看待人才发展的问题。
可能有些朋友会觉得人才管理和我们正在做的人力资源管理没有区别啊，不还是那几个HR模块吗？其实不然，我认为在理念上至少有三个方面的差异：人力资源管理强调平等或平均主义，而人才管理强调差异（资源向关键岗位/人才倾斜）；人力资源管理各模块或功能相对独立，而人才管理则是各模块相互交融、紧密结合；人力资源管理往往是HR部门的职责，而人才管理是高管团队、直线经理与HR部门共同的责任，并且是以高管团队和直线经理为主、HR部门为辅。
一步步走来，暮然回首，我发现这十多年的变化简直是天翻地覆。从孤立的课堂培训到形式多样的学习，从系统性的人才发展到战略性的人才管理。我们似乎是从“法、术、器”开始，然后离“道”越来越近。
有朋友说，现在很多公司还只是处于1.0的培训阶段，一下到4.0的人才管理阶段，跨度很大啊！是的，每个公司的管理成熟度和发展阶段不一样，很难一下就能完成这个跨越。只是，看清了这个发展趋势，我们才可能有前进的方向。方向对了，路就不会太远！
突然想起在“中国人力资源100人” 俱乐部曾经的一次活动上，来自万科、中粮、腾讯、IBM等几十家领先公司的CHO们经过一天的激烈、严肃的讨论，最终把HR的使命确定为：成就人才、成就组织。
我很认可这个使命。不管我们以后是叫人才发展、人才管理还是别的什么，最终的目标都是通过更好的成就人才来成就组织。这个使命只有起点没有终点，需要我们坚定、不懈、长期的努力实践。与大家共勉！
