西安杨森大学学习与发展副总监，西安杨森制药有限公司
西安杨森“泽珂® 新兵训练营”培训项目
泽珂® 成功上市至关重要，如何突破四大挑战（时间紧、任务重、沟通难、培训难）摆在了刚成立的培训项目小组成员的面前。
♦为什么说泽珂®上市至关重要？
很多医生和患者对泽珂® 寄予了极大期望，西安杨森必须积极回应他们的期望。
泽珂® 在全球已成功上市，强生公司对泽珂® 在中国的上市充满期待。
公司内部各级管理层高度关注，期望泽珂® 可以满足中国患者及医生的迫切需求、支撑业务持续的强劲增长，并且建立新药上市的最佳培训模式。同时希望通过企业大学的培训项目快速提升泽珂® 销售团队的专业能力，打造最成功的具有高凝聚力和竞争力的上市队伍。
多方关注对于西安杨森大学而言既是压力、更是动力，此次培训任务只许成功、不许失败。
泽珂的成功上市面临四大挑战：
♦挑战一：时间紧
筹备时间仅2 个月，必须分秒必争
泽珂® 于2015 年5 月底正式获批，计划正式上市的时间为次年的1 月，新组建团队参加培训时间定于10 月12 日—10 月24 日。西安杨森大学自7 月底开始正式组建项目小组并筹备培训项目，准备时间只有短短2 个多月。从方案设计、各级领导审批、再到申请预算、寻找素材、确定内容、联系供应商、最后设计课件、安排运营……这些都要在2个月内完成，必须分秒必争。
♦挑战二：任务重
面对全新领域，所有内容从无到有，如何快速树立新领域品牌形象？
泌尿领域对西安杨森而言是一个全新的市场，此前并没有该领域的销售相关经验，也没有系统的培训资料。西安杨森大学需要与医学部和市场部共同合作，在短短2 个多月的时间内，创建相关领域的各类培训资料。
此次泽珂® 上市是西安杨森在泌尿领域探索的第一步。面对新领域的陌生医生群体，树立良好的品牌形象对企业而言至关重要。如何通过体系化的培训项目，快速打造一支优秀的销售团队，更是公司必须慎重思考的问题。
♦挑战三：共识难
涉及部门多达10 个，人员构成复杂，如何高效沟通并取得共识？
新产品的成功上市将涉及公司众多部门，想要打造一支成功的上市队伍，必须将不同职级和职能的部门充分融合，其过程需要反复的沟通与磨合。
♦挑战四：培训难
学员水平和背景参差不齐，如何确保培训效果一致性？
培训的学员水平和背景参差不齐，造成培训难度的增加。西安杨森在核实泽珂® 获批消息后开始组建销售队伍，其中近半为外部招聘，他们虽具有充分的销售经验但并不了解西安杨森的企业文化；而西安杨森内部转岗的销售同事虽然熟悉企业文化，却对泌尿领域的知识几乎一无所知。
如何在短时间内使所有学员的水平基本一致，满足企业对其专业技能的期望，并且充分融入企业和所属团队，也是此次项目中不可规避的难题。
ABB（中国）有限公司，培训项目经理
✚ABB 销售团队教练项目
♦项目背景
为了优化业务布局、综合利用资源，有一些业务部门进入到了区域调整后的快速整合阶段，团队成员进行了重新的调整以更加贴近客户、实现快速反应。通过组织能力评估后，ABB 发现由于团队和产品的改变使得人员快速整合能力以及市场渗透力变得格外重要并急需突破，因而，匹配此需要的发展项目应运而生，并聚焦于三个重要的能力点：1 区域团队的执行力；2 基层领导者的管理能力；3 利用集团资源产生新合力的能力。
♦项目目标
通过团队教练参与的工作坊形式，使跨层级的管理团队有机会探讨流程和制度的本质，使得今后无需“一事一议”。让管理团队在混乱中找出一个方向，将模糊的问题具象化，增强团队的熔炼程度，使其有产出、有流程。
♦前期测评
项目实施前，ABB 的HR 团队对参与者进行了大量访谈，从而预估工作坊的挑战点以及关键转折点，并对所有参与者进行测评，产出一个关于团队当前整体运行情况的多维度报告，使参与者对该发展项目充满了期待。
前期测评以生产力和积极性为两个重要维度，按通俗的话说就是一个维度――看团队如何一起做事；另外的维度看团队成员彼此如何互动、他们的关系如何。两大维度各自可进一步细化为7 个要素，综合后形成雷达图报告。通过对比参与者的雷达图报告，团队管理者可以发现团队成员最有共识和最没有共识的点，从而帮助他们在工作坊讨论时，在最需要众人一起努力的改善点上有所碰撞。项目实施时的问题设计和活动选择，均与前期的测评报告结果环环相扣。
工作坊参与人数为8-15 人，参与者就当前团队在生产力与积极性方面存在的优势与挑战而言，在问卷中反映的观点并不会完全相同，但会具有相关性。HR 要与该团队的业务负责人一起，将关键点串联在一起，进行大量的分析，探寻出问题的共性和本质，从而提前预估工作坊的挑战和重点。
♦实施过程
工作坊历时1 天（10 小时），分为以下几个阶段：
• 团队融炼：开场的破冰游戏，鼓励参与者在相互支持的氛围中，分享各自价值观。因为价值观是每个人最看重的东西，如果团队在一起工作却不知彼此最看重什么，配合将无从谈起；
• 补充新知：在团队教练一天的安排里，很多时间是团队教练或者引导者，通过提问的方式启发参与者的思路。因为团队教练的哲学在于：相信团队的力量，让团队自行解决问题。但参与培训的学员总是希望培训有干货，所以在第二个阶段进行干货补充，告诉他们提升团队业绩的关键要素。
• 呈现现状：团队教练与参与者共同解读前期测评的报告，观察团队的现状和欠缺，进行深度的问题分析和解读；另外一个方面，是通过工作坊当天的体验式活动，呈现团队现状。
• 群策群力：对于当前团队的生产力与积极性现状，就大家最想提高的某个方面，参与者共同讨论出解决方案。着重于以下三方面的产出：1 澄清阶段性目标；2 明确相互工作的流程，确保效率，便于后续回顾；3 确定优先解决的问题与解决问题需要做的事，并落实跟进机制及负责人。
♦项目产出
使得新团队目标明确、显性化，团队工作流程规范化，并将需要解决的问题、问题关键点、结果如何衡量、追踪人等全部落实；同时，项目促进了团队成员深度的对话与信任，使得他们彼此更加了解，提升了团队的融合度。
