融入全业理念
建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项’，其他尚包括目的、使命与核心价值观。愿景若与人每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改采嘲讽的态度。
这些企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么？“、“为何追寻？”与“如何追寻？”
●追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。
●为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。
●如何追寻？在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。
这三项企业基本理念合而为一。便是组织上下全体的信仰。它引导企业向前运作。当松下的员工背诵公司的信条：“体认我们身为实业家的责任，促成社会的进步和福扯，致力于世界文化进一步的发展”，他们是在描述公司的存在宗旨；当他们唱着公司的社歌：“将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们”，他们也是在宣示公司的愿景。他们接受公司内部的训练计划，课程包括“公平”、“和谐与合作”、“为更美更善而奋斗”，“礼貌与谦逊”与“心存感谢”等主题，学习公司精心建构的价值观（松下将它们称为公司“精神价值”）。
在汉诺瓦保险公司里，也因结合这三项企业基本理念，使得公司改头换面，从接近破产的边缘起死回生，后来更在产物与责任险业中遥遥领先。汉诺瓦的经验也说明愿景、价值观与使命三者之间的互相依存关系。
欧白恩说：“我们开始体认到，事实上很多人都有渴慕美善、实践崇高使命的强烈意念。如果工作本身与此相违，他们只好在工作外的兴趣中寻求满足。但是我们也发现，仅是述说任务或目的是不够的，大家需要愿景来使目的更具体、更明确。我们必须学习如何具体描绘我们理想的组织。我对本公司有一个简单的愿景，那就是‘真正的优秀’。这几个字对我而言意义重大。它引导我构思一个组织，能以独特的方式服务顾客，保持品质优良之美誉不坠，并为员工创造一个独一无二的环境。”
他又说：“核心价值观对于协助人们做日常性的决策是绝对必要的，因为目的很抽象，而愿景是长期性的，人们需要单一、清晰、易辨认的‘北极星’来引导日常决策的方向。但是核心价值观只有化成具体行为之后才有用。譬如，我们的核心价值观之一的‘开放’，最后须在互相信任与支持的整体脉络中，以反思与探询的技巧实践。”
恐惧与希望
“我们想要的是什么？”与“我们想要避免什么？”是不同的。事实上在我们的内心里，负面的愿景或许比正面的愿景更为常见。许多组织只有在生存受到威胁时才会真正团结起来；例如濒临被购并、破产、失去市场占有率、连连亏损等问题时，才开始采取行动，迎击难题。负面的愿景在公共政策上更常见；“反毒品”、“反烟草”、“反战”，或“反核”等层出不穷的社会运动，便是显明的例子。
负面的愿景往往限制了组织的发展，原因有三。第一，原本能够用来建立新事物的动力，转而用在防止不想要的事物上。第二，负面的愿景微妙地在人群中造成无力感；人们可能因此变得不在乎，只在受到严重威胁时才会团结起来。第三，负面的愿景无可避免的都只有短期效果；威胁继续存在，就能激励组织，然而一旦威胁消除，组织的愿景与能量也跟着消失。
能够激励组织的基本能量有两种：恐惧与希望。负面愿景是由潜在的恐惧力量激发；推动正面愿景的则是希望。恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化，但是希望能成为持续学习与成长的泉源。
忠于真相
在第九章（“自我超越”）中我已强调，单有个人愿景，并不足以造成更有效的创造力。创造性张力是关键，它是存在于愿景与现况之间的张力。最有效的人能够坚持愿景，同时看清现况的真相。
这个原则对组织而言同样成立。学习型组织的建立并不是去追逐一个高远飘渺而动人的愿景，而是力行毫不留情的、不断检验愿景及其发展现况的真相。
佛睿思特对于如何辨认一个伟大的组织有一句名言：“只需要看它的坏消息向上传递的速度。”六十年代的IBM公司具有此一特质：对于错误快速反应，断然改过，并从中记取教训。例如在六十年代初期，IBM为追求一个大胆的愿景，而展开一系列非比寻常的实验。它把资产、名誉和在电脑业界领导的地位，下注在一个极端新颖的概念上：一系列相容的电脑系统；其应用范围极广，从最精密复杂的科学到一般中小企业的通用科技。
结果这部被寄予厚望的机器才卖掉几部。1961年5月，IBM的最高执行主管华生（Tom Watson）果断地结束这个计划。对他而言，没有什么选择的余地，因为这部机器无法让顾客满意，甚至无法达成原先保证规格70％以上的顾客满意度。在几天之后，华生坦承他们所犯的最大错误：“我们登上本垒，然后指着中外野的看台，在挥臂投球时，才发觉并非是全垒打，而是一个又高又远的界外球。我们以后一定会对我们的承诺更为小心。”
经历以上的失败经验，3年以后，IBM推出360系统，这个系统证实是IBM往后10年突破性成长的基础。
