管理者和科学家基本上都对同一问题感兴趣，即为什么人们在组织中会有如此的行为表现。一旦理解了其中道理，对行为进行预测和控制就变得易如反掌。对行为进行预测和控制，是认识事物之后的结果。

然而，管理者和科学家们却常常走捷径，妄图直接对人们的行为加以预测和控制的现象实在是太多了。例如，科学家们发明了一种称之为“智力测试”的技术，试图在什么是智力都不知道的情况下对人的行为加以控制。(比如，如果你比较聪明，那你可以不参军；如果你比较愚钝，那你最好分配到慢班去学习；或者，如果你对社会问题感兴趣，那你就不要去当工程师。)管理者们制定了一些复杂的生产指标和预算，虽然在合理的范围内，这些生产指标和预算可以预测公司的产量和成本，但是他们却根本不了解其中的道理。因为管理者和科学家都想知道人们为什么会有如此的行为表现，所以他们必须具备对组织中与人相关的问题进行诊断分析的能力。他们的诊断步骤越清晰、越系统，他们的预测和控制就会越准确。要想对人的情况进行正确的诊断分析，首先就必须要了解自己。管理者及科学家们必须认识到，最好是能够衡量出自身对正在诊断分析的环境所具有的影响力。从根本上讲，也就是需要有一种自我意识。稍后我们将解释：只有当我们了解了自己，才能了解他人，而且也只有当我们了解了他人，才能了解自己。研究自然科学的科学家们也面临着同样的问题，只不过是在程度上稍轻一些罢了。

例如，科学家利用电子显微镜研究电子时，他们发现显微镜的光线对电子的某些重要特性有影响。对于这种尴尬的处境，布里奇曼是这样描述的：“要对一个系统或一种情况进行分析，显然需要我们始终将自己当做一个局外人，但是，当我们试图这样做时，结果却发现我们总是无法做到这一点。”客观地了解自己并不是一件容易的事，或者说并不是一件令人愉快的事。研究别人比研究自己要容易得多。一位理科学生指出，那些最先发展起来的科学几乎不需要对人类本身进行研究。人们往往会避免探讨行为科学，因为这会最终迫使人们对自己进行深入的分析。这种拒绝认识自我的“自然倾向”有一个好处，那就是只有真正对认识自己和他人感兴趣的人才会在认识人类行为方面取得成功。如果一个人不先了解自己就有能力对他人进行分析和控制，实际上是很危险的。假若心理学家或精神病学家没有经过咨询或者经过精神治疗，当局是不会向他们颁发行医执照的。从根本上来说，对他们提出这样的要求是为了防止临床医生们对病人滥用权力。虽然这并不意味着必须对所有的管理者进行心理分析，但的确说明了管理者应当对自己有一定程度的了解，才能做到对那些将要成为自己下属的人予以尊重。尽管多年以前，管理剂门对这种要求持拒绝态度，但研究结果清楚地表明，越来越多的管理者承认这些因素的重要性。对人的情况进行正确的诊断分析，还必须掌握相关的原理。尽管自我意识是必要的，但只做到这一点还不够。无论是管理者还是科学家，都必须要对研究对象的本质有所了解。建桥者要知道材料的强度，汽车修理师要掌握机械和电气系统的工作原理，内科医生要在学习了生理学、生物化学和解剖学之后才能了解人体的机理。

那么为什么不对想要了解“人类本质”的人也提出这样的要求呢?因为大多数人对汽车、船、酒、钓鱼、打猎以及运动的了解胜于对人的了解。所能得到的一项最新研究成果表明，从根本上讲，人们在组织中的一切行为表现都是由于下述某一方面或多方面因素共同作用的结果：

1．个体因素——必须对人的人格因素及原理有所理解。

2．一些小型的非正式群体因素——必须对社会心理学方面的一些原理有所理解，其中涉及群体动力学的一个侧面。

3．正式组织因素——必须理解传统的人员组织原理(直线参谋、命令链、分工专业化、生产安排与控制等)。”上述三方面的因素都有各自的原理，因此理解个体行为的原理不同于理解群体行为的原理，二者也不同于理解正式组织的原理。在某些情况下，对某个因素来说是“正确的”原理(如，个体分析)，但对另一个因素来说则是“错误的”原理(如，组织)。组织是一个整体，管理者和科学家在对组织中人们的行为进行分析时所面临的实际情况是上述三种因素的集中体现。

他们试图破解，随着组织的创立，这三种因素融合在一起后将会是一种什么情况，由此产生了第四层次的行为分析，即对个体、群体和正式组织的混合体进行分析。不同的层次有着不同的原理，前三个层次的分析所遵循的原理不一定适用于第四层次的分析。这就如同在桌上放三杯饮料，一杯是威士忌，一杯是冰水，另一杯是苏打水。只要三种饮料不掺和在一起，它们各自的成分就不会相同，苏打水的成分就不同于冰水的成分。如果将三种饮料掺和在一起，得到的就是“高杯酒”(即掺有冰水的威士忌饮料)。高杯酒不同于苏打水、威士忌和冰水。对前三个层次的分析已经有了相当长的历史，但是将组织作为一个整体进行分析却是新近才为人们所重视。对组织进行分析，有一个前提那就是必须对其他三个因素的行为有足够的认识。最近有越来越多的迹象表明，人们开始关注将组织作为一个整体进行分析，所关注的重点可以用一个恰当的词来描述，这就是组织行为。分析问题只是完成了一半的任务，接下来还要采取行动以解决问题。从技术层面上讲，行动计划可称为是解决措施，是利用一切已有知识以最有效的方式解决问题，其中必须体现出决策者的真知灼见和解决问题必须遵循的原理。许多社会科学家会说，科学家和管理者正是在这一点上产生了分歧。他们认为，科学家的任务主要是分析问题，要努力回答“为什么”的问题，而一旦澄清了这个问题，他们的任务也就到此为止。科学家们试图找出一些普遍规律来解释人们的行为，但这并不妨碍他们将得出的结论运用于实践中。科学的本质就是必须将其分析结论运用于实践，接受实践的充分检验，否则是不能被接受的。例如，有一家银行的管理层认为工作中存在着一些“问题”。通过分析，研究人员找出了一些就他们看来至关重要的因素，并澄清了这些因素是如何相互作用导致了问题的产生。于是，银行的管理者就问研究人员：“那又怎么样呢?你认为我们应该怎么办?从你对问题进行系统分析后得出的结论看，我们该采取哪些具体措施呢?”

尽管告诉管理者该如何做并非研究人员的责任，但是以研究结论为依据，研究人员可以帮助管理者预测为解决问题而制定的改进计划可能产生的影响。因此，研究人员可以回答说：“如果你们决定这么做的话，根据我的分析，可以推测出银行将会在如下方面有所改变。但是，是否采取这些措施必须由你们来做出决定。”管理者决定了应该采取的行动计划和行动顺序，并且在这个过程中还注意观察研究人员的预测是否应验。结果表明，研究人员的有些诊断分析非常准确，有些则不准确。因此，必须重新分析验证其中的某些结论。换句话说，研究人员通过查验预测效果能够对其结论有更加深刻的认识。在对人们在组织中的行为进行研究的过程中，很难把分析和预测这两个环节区分开来。把分析和验证结合起来的做法在物理学和生物学研究中早已得到应用。例如，在医学界没有人敢幻想有一天新的疫苗可以不经过实验室对比试验便开始生产。管理者要想在管理上取得成功，必须要掌握一些通过系统研究而提炼出的“技能”。这些“管理技能”并不是一些伎俩或者花招，它们深深地根植于研究成果之中。正如谢瓦科夫(Sheviakov)和雷德尔(Redl)所说：有时候我们发现有那么两三个小花招挺管用，于是便产生了一种错觉，以为只要凭借着这些小花招，生活中的其他问题也就迎刃而解，可结果是问题依然存在。如果把“技能”一词理解为是一种职业技能或者暗示是对人玩手腕，就会引起一些麻烦。这两种理解都不对。

技能一词用于描述整个人类对周围环境的适应能力。心理学家通常所说的“技能”，如智力、动手能力以及深度知觉则是另外一种情况。正如罗特利斯伯格②所指出的：根据这一概念，技能就成为了一种必须通过学习才能掌握的东西，它是一种技巧，而不是一种学习方法。依据这个观念，我们的作为一种平衡成长和学习过程的技能类型(单数)消失了，而技能被化分成若干种互不相干的技巧(复数)，可在不同场合加以运用。但是我们所说的“技能”不能再继续细分，如果能继续细分的话，这种技能即刻就变得带有可人为操纵的性质，而且不能达到预期的效果。罗特利斯伯格对“技能”所下的定义包括以下含义：

1．技能是一个具体的而不是抽象的概念。人们正是通过运用他们的技能才与周围的具体环境建立起直接联系。

2．技能是一种学习方法。它是人们学习改善与外部环境的关系的一种基本方法。

3．技能是获得平衡成长的一个过程。通过运用自己的技能，人们对周围环境中的各种复杂关系逐渐有了更加深刻的认识，并对自己处理这些关系的能力愈发信心百倍。

4．技能是一种有机的、不断发展的、不断增强的反应能力体系，使人们在实践活动中能够针对具体环境中的某一特定情况釆取有效的应对措施。

5．人际关系技能，特指人们在相互交往中向他人表达自己的感受和思想，领会他人的感受和思想，并据此做出反应，从而促进大家共同完成任务的能力。罗特利斯伯格强调，一个人要有能力将自己融入到所处的环境当中，他把这种能力称之为一个人的“生存能力”。他不仅认为人格是一个有机的整体，而且在分析研究人们是如何处理与他人的关系的过程中始终坚持这一观点。

本书专门用一章的篇幅来阐述人格，在了解了人格之后，我们在此所讨论的内容才会变得更有意义，并且能够证明罗特利斯伯格对“技能”所持的观点符合当今人们对人格的最新看法。我们在此要强调的一点是，管理者需要具备人际关系技能，它包括自我意识能力和掌握原则的能力。也许罗特利斯伯格会将自我意识能力及掌握原则的能力作为“生存能力”中的一部分。可以肯定的是，这几方面的技能互不影响。之所以将它们截然分开，是为了说明即使不具备其中某种技能，也不影响另一种技能的获得。医院有许多病例表明，有的病人具有自我洞察力(包括智力和情感方面)，可是却缺乏与他人共同生活的原则或技能。具备所有自我洞察力、掌握各种原则、拥有日常生活所必需的一切技能，这样的人是不存在的。因此，管理者需要有一种人生观(以及领导观)，以便在缺乏上述某种能力时借以指导自己的行动。必须依据自己的人生观来判断自身的“善”与“恶”，自己行为标准的“对”与“错”，自己人际关系技能的“强”与“弱”。行为科学绝不可能告诉管理者什么是对的，什么是错的，什么是好的，什么是差的。

这些最基本的判断只能由作为个体的管理者(以及科学家)自己来做出。科学家可以告诉管理者这样的道理：“如果你采取一种命令式的领导方式，你的下属就会有这样的表现……”，或者“采取合作式领导方式的管理者对其下属有如下影响……”，或者“任务专业化原则以及命令链原则发号施令对员工可能产生如下影响……”。行为科学所能发挥的作用仅此而已，它不能告诉管理者产生的影响是“好”还是“坏”。例如，对高层管理者所做的一系列调查表明，大多数高层管理者认为压力之下能够发挥得好一些，可以促使他们和员工不断努力前进。但是，从另一个角度来考虑，也有研究结果表明施加压力会给组织带来一些难以解决的问题。然而，研究人员不能因此而做出施加压力、“不好”的结论。“好”与“坏”的判断有赖于个人的道德规范和价值观。”要形成一种人生观，必须对社会的一些基本特点有所了解，必须对这些特点是如何演变的有所认识。

为此，管理者必须熟悉各国的历史、风俗、道德规范以及所追求的目标等。对于管理者或社会科学家来说，这样的要求有些不切实际。毕竟一个人的一生要为生存而忙碌，能有多少时间去学习呢?我们都不是超人，因此，有些人尤其是管理者可能真的会对此心存疑虑。做不到的理由之一是我们的生活很忙碌，要应对一个又一个的问题。但是，管理者可能会这样想，作为一名管理者，他有权力要求其他人按照他的意愿来完成组织交给的任务。因此，不管愿意与否，他在领导他人的过程中都会施加影响。但是，要想影响他人决非易事，那么当领导又谈何容易呢?既然如此，对所有相关人士而言，知道领导们都花了时间，而且仍继续占用大量的时间学习如何成为一名更有效的领导者，是不是会觉得更放心一些呢？管理者思考的另一个问题是，他们是否真的能够通过学习而成为一名优秀的领导者。美孚石油公司的艾伯特•尼克森(AlbertNickerson)说：“对76家美国公司所做的调查表明，在管理者被解聘的案例中，因缺乏领导力而被解聘的只占10%，而因性格方面的原因被解聘的占到了90%。”由于行为科学研究取得的成果，通过学习而成为一名卓越的领导者不再是那么困难了。到目前为止，通过行为科学研究，人类已经掌握了许多知识。利用这些知识，可以指导我们更快、更有效地选择相关内容进行培训，并且阐明在实践中运用这些知识所需要掌握的技能。但这并不是意味着社会科学家已经掌握了这一领域所涉及的全部知识。事实上，这仅仅是一个开始，学到的也只是一些皮毛，还必须做更多的工作使今后的研究变得更经济、更有效。一直以来，大学在培养未来的领导者方面取得的成效并不理想，其中一个原因就是不了解卓越领导力必须涵盖哪些。如果我们这些在大学校园里工作的人能够避免系与系之间的相互嫉妒(并不只是管理者才会受这些问题的困扰)，那么我们最终就能制定出非常好的、有科学依据的领导力课程。有些学校已经开始朝着这一方向迈进了。