无论是过去还是现在，研究传统组织的专家们一般都是按照组织所遵循的某些基本原则(确切地说是某些假定)来构建他们的“人性化组织”。有许多人，如厄威克、穆尼、霍尔登、法约尔、丹尼森、布朗、古利克、怀特、高斯、斯特内(stene)、霍普夫以及泰勒，都对这些原则进行了阐述。尽管这些原则受到行为学家们的抨击，但至今尚没有明确提出一套更为有效的关于正式组织的原则。因此，我们将这些原则视为已被认可的研究成果来加以运用，当然，条件是在运用这些原则时必须遵从其定义。在介绍这些原则之前，我们要提醒读者注意非常重要的一点，也就是吉莱斯皮所指出的，这些原则的形成根源可以追溯到“工业经济学所遵循的某些原则”，其中最重要的是工业革命的缔造者们对经济

所持的一种基本假定，即在完成任务的过程中“集中力量做好有限的几件事情可以提高产品的数量和质量。”按照这种假定，我们可以得出的结论是，专业化可以提高一个人的工作效率。任务(工作)专业化原则。集中力量做好有限的几件事情可以提高产品的数量和质量，因此如果将分配给组织成员的任务专业化，必然可以提高组织和管理的效率。例如，戴维斯(DaVis)、坎特(Canter)和霍夫曼(Hoffman)指出，最大限度地降低直接生产成本的标准对分配工作任务影响最大。这一观点也得到了马克斯(Marks)“的认同。他们接着指出，通过细化工作中的各种技能，降低在技能方面对员工的要求，进而减少学习时间，就能达到这一标准。这些方法内含三个假设：

(1)如果分派给员工的任务得到专业化，其工作效率就会提高；

(2)在确定岗位责任时，可以找到一种使工作速度更高的最佳方式；(3)使用智能化机器，可以消除个性中的个体差异给工作带来的影响。但如果考虑到个性的各种属性，这些假设就会产生许多问题。

其一，我们已经认识到，人的个性是逐渐成熟的，是一个充满感情的自我参与过程。在走向成熟的过程中，个性的构成不断扩张、不断融合，形成一个独特的有机体。不是不可能，但很难设想这个过程可以被中止。忽视最终形成的个性中的个体差异，也就是忽视自我实现。

其二，任务专业化后的个人能力只能得到部分发挥，并且随着专业化程度的提高，工作的复杂性会降低，或者说工作将变得更为机械。研究表明，简单、重复的工作在员工心理上得不到重视。

因此，此原则违背了对健康成人个性的三个基本认识。它限制了自我实现，发挥的只是员工很少一部分能力，而且还是肤浅表面的，不能提供健康个性所需的“不断挑战”。威伦斯基和勒博克斯正确地指出，任务专业化会导致工作中所用到的那一点点能力变得非常重要，能力上的细微差别可能导致工作成绩大不相同。因此，技能水平不同的两名铲车工或者两名钻孔工其工作成绩会差别很大。具有讽刺意味的是，这种技能对健康成熟的员工来说越来越重要，尽管在工作中发挥的只是他很少一部分能力(且不能在心理上激起他的挑战性)，他却应当感到是在做一件令自己满意的工作，而实际上他的感受可能正好相反。因此，任务专业化后，健康的成人不能在工作中使自己的能力得到充分发挥，却要求他对此“感觉良好”!在这种情况下，不仅个人受到影响，整个社会结构也因此而改变。威伦斯基和勒博克斯在同一份分析报告中指出，如此强调人的能力，使得“你是谁”远不如“你能做什么”来得重要，因此，社会文化开始转向推崇那些相当肤浅的追逐物质利益的行为。命令链原则。任务专业化原则要求将组织分成若干部门，各部门都有各自的目标和专门任务。但是，这些热衷于完成各自任务的众多部门并不能构成一个组织，只有按照一定的模式，在各部门间建立起相互关系之后，才能形成真正的组织。按照专业化的逻辑，组织的设计者们要设立一个新职能(领导职能)，其主要职责是对各部门间的相互关系加以控制、指导和协调，以确保每部门都在竭尽全力地完成任

务。因此，这也是一种假定，即按照一定的权力等级将这些部门组织起来，上一级指导和控制下一级，一级指导和控制一级，就可以提高管理和组织的效率。如果正在考虑组建的部门是由一个个的人所构成的，那么就必须激励他们接受对其行为的指导、控制和协调。为此，必须正式赋予领导雇用、辞退、奖惩员工的权力，以按照组织目标塑造员工行为。这样做的结果就会使得组织中的每一个人都处于依赖、被动和从属于领导者的地位，从而导致他们无法掌控自己的工作环境。在这种情况下，人们的眼光将变得短浅，因为他们没有足够的信息来预测其未来。马丁(Madin)指出，“人们决策时的眼光之长短往往取决于其所在的管理层级，层级越高者，其眼光越长远。”在这方面，各管理层之间存在显著的差别(精度为0.01)，层级较低者处理的一般都是眼前的问题，而层级较高者处理的则是影响长远的问题。正式组织所要求的这些条件会使人格发展趋势中的四个趋势受到阻碍。被动从属、缺乏控制权和只考虑眼前是不成熟的表现，作为一个成年人不应该如此。在这样的职位上工作比较困难，已为大家所公认，为此正式组织的设计者们提出了三种基本的解决方式。其一，给那些工作得很好，虽然仍处于依赖、从属和被动地位但工作未受影响的人施以重奖，而且应当从物质和精神两方面来奖励。但是，由于工作专业化的本质所决定，从精神上给予奖励难以做到。因此，从物质上给生产部门的员工以重奖就变得非常重要。

这种方式不仅没有从根本上解决工作中存在的问题(困难正是因此而起)，反而又产生了一些新问题。从本质上讲，这种做法不过是补偿员工对工作的不满情绪，给予的奖励和支付的工资使他们能够在工作之外得到满足。因此，管理层是在促使员工养成一种心态，使他们感到自己的不满情绪是由工作带来的，他们得到的奖励就是工资，是对其不满的补偿。如果要得到满足，必须到组织之外去寻找。更糟糕的是，上述方式也内含三个有悖于对人格的基本认识的假设。首先，这种方式基于这样一种假设，即人作为一个整体是能够将其人格割裂开的，因而当他获知虽然对工作有诸多不满，但获得的补偿可以令他在工作之外得到满足，并因此而感到满意；其次，员工最感兴趣的是如何得到最大的经济利益；最后，最好将员工作为独立的生产者予以奖励，而忽视了工作群体的作用。如果他工作干得很好，就应当受到奖励。反之则应当受到惩罚，而不管他做得不好的原因是因为受到群体内某些非正式因素的影响。其二，要拥有技术能力强、不主观、有理性且忠于组织的领导者。这也就是假设，如果领导者们在技术方面能力很强，就不会“受人蒙蔽”，也会因此而得到员工们的尊敬。领导者们应当客观而理性，应当成为正式组织所蕴含的理性的化身。所谓要有理性，是指他们在工作中应该避免掺杂个人情感。正如一位高管所说，“我们尽力使工作不受自己个性的影响。”领导者还必须处事公平，在评价他人时不受个人好恶的影响。最后，领导者必须对组织忠诚，这样他才能教导员工们要忠诚。泰勒、法约尔等人都认为忠诚对员工来说十分重要。

尽管这一方式非常好，但也违背了人格发展的几个基本属性。如果员工尊敬某人是因为他的所作所为而非他的人品，那么他就丧失了在成长过程中逐渐培养起来并建立在全面自我评价基础之上的正直感。而且，要求领导者在工作中超脱其人格就是让他停止实现自我，只要他活着就不可能做到这一点。那位高管可能想在工作中做到超然，但人是一个总在不断追求自我实现的有机体，这是对人格发展的基本认识。就公正而言，也会产生类似问题，没有人能够做到绝对公正。正如前面所说，当我们在评价某人或某事时，总会受到自我概念的支配。罗洛•梅指出，做到公正的最好办法就是你觉得应该倾向于谁就倾向于谁，但在决策时要注意到这种偏袒以便对其进行“纠正”。最后，如果一位领导者在前面假设的条件下能够做到对组织忠诚，那么就可能有足够的理由怀疑其人格是否健康。其三是由很多坚持认为正式组织必须遵循上述原则的人提出来的，也就是让下属相互竞争位于组织权力阶梯中的职位，以激励其工作的主动性和创造性。这一方式一般被称为“下层社会假设”(therabblehypothesis)。按照这种假设，员工们会受到激励，努力在权力阶梯上寻求升迁。一些坚持认为正式组织必须遵循上述原则的人又补充了一个假设，即竞争越来越稀少的职位(越往上职位少)，将能提高竞争者的工作效率。威廉斯(Williams)做了一些对比试验，实验结果表明，后一种假设并不一定成立。

处于竞争环境中的人学到的知识，并不一定比处于非竞争环境中的人多。多伊奇在做了大量的对比试验后，得出的结论也支持威廉斯的观点，并进一步指出竞争环境往往会使压力和冲突加剧，从而降低工作效率。利维(Levy)和弗里德曼证实了多伊奇的发现，并认为在竞争环境中容易患精神疾病。统一指挥原则。如果对部门内每个人的工作都加以专业化，那么每个部门的工作目标或者目的也必须加以专业化。统一指挥原则提出，如果每个部门都在领导者的统一规划和指导下完成一个(或一系列)高度专业化的活动，那就可以提高组织的工作效率。这就意味着，员工为之努力奋斗的目标、实现目标的途径以及实现目标所要克服困难的大小，都由领导者来规定和控制。假若制定的工作目标不能使员工全身心地投入(也就是这些目标只与员工的外在需求有关)，那么这将产生一个导致心理受挫的最佳环境。读者也许能回想起，对健康人格的基本认识中，渴望获得心理上的成功就是其中之一。当人们能够根据自身的内在需要以及完成目标所要克服困难的大小来确定要实现的目标时，就获得了心理上的成功。控制幅度原则。此原则宣称，通过把领导者的控制幅度限制在五六个在工作上有互动关系的下属之内，就能提高管理效率。戴尔在对100家大型组织所采用的组织原则及常规做法进行广泛研究之后，得出的结论认为，管理者的控制幅度常常超过这一限度。沃西(Worthy)”介绍说，他所在组织的最高管理层其控制幅度远远超过理论上的限度，这种现象已十分普遍。最后，索亚宁(Suojanen)”对目前讨论控制幅度的文章进行了评论，他认为控制幅度不再合理，对较大型的政府机构和企业来说尤其如此。

希利(Healey)对可代表多数主要行业的620家公司其控制幅度的实践情况进行了细致深入的调查，得出了与索亚宁不一样的结论。他指出，控制幅度这一概念在公司中得到了实际运用，并且公司在尽量按照理论上的做法来执行。例如，只要管理者有选择的余地，他们就会将其下属的人数限制在5个以内。米勒(Miller)仔细研读了有关人的理解力方面的文章，并对一小组人进行了一项有趣的实验。他得出结论说，人或许在接收、判断、记忆和交流信息方面天生就受到一定的限制。他指出，人数只要超过7个，情况就会变得非常复杂，必须通过对这些人的信息进行分组、归类、评判、概括和组织来加以简化。这个结果为证明一个与控制幅度相类似的概念的成立提供了直接证据。厄威克最近发表了一篇文章，批评那些对控制幅度这一原则持批评态度的人。他指出，在沃西所在的那个组织中，上级对下属的控制幅度超过了5人，但下属的工作相互之间没有关联。他们都是采购员，所采购的物品事先已有明确规定，因此他们之间在工作上互不牵扯。西蒙对这一原则持批评态度，其根据是执行这一原则会扩大不同部门人员之间的“管理距离”，而“管理距离”的扩大又违反了正式组织所遵循的另一原则，即“在一个组织中，将完成一件事情所必须通过的组织层级减至最少，就可以提高管理效率。”

西蒙还指出，执行控制幅度原则不可避免地会增加一些繁杂的程序，因为不同部门人员之间的每一次工作联系，都必须通过共同的上级才能完成，无论是要越过几级才能找到这个共同上级，在时间和精力上都会造成不必要的浪费。惠斯勒(Whisler)指出，不同部门人员之间管理距离的扩大和组织层级的增加，会给最高管理者的信息沟通带来问题。例如，最高管理者拥有最终决策权，他对信息的需求更大，流向他的信息也更多，相应地他处理这些信息的时间也就较少，久而久之，他就必须依靠下属来对这些信息进行简化处理。马丁在其报告中也得出类似结论。他发现，一个人所在的管理职位越高，决策的内容也就越抽象。例如，生产报告通常都是由生产部门的人员撰写，而反映员工精神道德风貌的报告在很大程度上则是由管理者根据下属的意见来写。控制幅度原则还有一个局限性，它会使权力阶梯中最底层人员的支配权越来越小，眼光也变得越来越短浅。如此一来，又会令员工置身于一种预先就认定他们尚未成熟的工作环境之中。尽管不同部门人员之间的距离扩大了(因为必须找到一个共同上级)，但在同一部门中，上下级之间的管理距离却缩小了。正如怀特(Whyte)指出，控制幅度原则，即把下属人数限制在最小范围内，非常强调严密监督。严密监督会使下属在工作中变得被动，并且依赖和从属于领导者。严密监督还会把控制权完全掌握在上级手中。因此，我们有不可争辩的理由得出这样的结论：如果按照控制幅度原则来执行，即把下属的人数控制在最小范围之内，将会使下属在工作中变得更加被动，更加依赖和服从，这又是一种典型的需要不成熟下属的工作环境。