把有关正式组织所遵循的那些原则对个人产生影响的证据综合起来，便可得出这样的结论：在健康人格的发展趋势与正式组织的各种要求之间，存在着根本的矛盾。如果按照理论上的定义来执行有关正式组织的原则，那么员工就会工作在这样一个环境之中：

(1)他们对自己的工作基本上没有控制权；

(2)期望他们处于被动、依赖、从属的状态；

(3)期望他们只考虑眼前的问题；

(4)只能发挥出有限的几种表面的、没有智力深度的能力，并且还受到怂恿，要不断地重视和完善这几种能力；

(5)期望他们在可能导致心理问题的环境中完成生产任务。所有这些特点都与我们所认定的一个健康成人的需要(参见第2章)不相符，而与沐浴在我们文化之中的婴儿的需要更为一致。因此，事实上的情况就是，组织愿意向员工支付高薪并给以足够的资历，但前提条件是，要求这些人格成熟的成年人要愿意一天8小时都像一个未成年人那样来表现自己!如果这一分析成立，那么这种不一致的矛盾就是不可避免的根本矛盾，并且在以下情况下还会日趋加剧：

(1)员工越来越成熟；

(2)(按照上述原则建立起来的正式组织)为了取得最高的效率而完全按照那些原则的要求来确定组织结构；

(3)在命令链中的职位越来越低；

(4)工作变得越来越机械化(即具有生产流水线的特点)。与人格的发展趋势一样，构画出来的正式组织也只是一个模型。显然没有哪家公司会不折不扣地采用这些原则。有很多案例表明，在实际情况中会不断地对这些原则加以修改。

但是，提出这些原则的人可能会为自己的立场辩护，说正是由于这些原因，才会导致人际关系方面出现许多问题，因而应当原原本本地遵照执行这些原则。在提出人格发展趋势模型和正式组织模型时，我们假定了每种模型可能遇到的极端情况，其目的是为了使我们的分析和得出的结论更加突出。对极端情况加以讨论，可以使我们的立场更加清楚，但我们并没有就此假定在实际生活中遇到的都是极端情况(即每个人总想变得更加成熟，正式组织总想使员工越来越被动和依赖)。事实上，在后面几章中我们将提供大量证据，证明存在着与此相反的趋势。这一模型可以用来示意模型中每一成分接近极端情况的程度，然后预测将会出现的问题。例如，在第7章中，我们就用了无数事例来说明，管理层如何主动想方设法消除这种根本矛盾。不难理解为什么研究组织行为的学者会认为，不成熟的人，甚至大脑发育迟缓的人，能成为最佳员工。支持这一假定的有记载的案例较为鲜见，究其原因可能是因为这个问题比较“麻烦”。在布伦南(Brennan)出版的书中可以找到一些案例，说明如果对这一问题进行系统研究可以得到什么结论。他在书中列举了尤蒂卡编织厂的案例。该厂在1917年与罗马智障女子学院达成协议，雇用了24名智力年龄在6~10岁的女工。由于这些女工工作得相当出色，所以战争结束后，该厂仍然继续雇用她们。

事实上，这家工厂为其下属的另一家工厂又雇用了40名智障女工，而且该工厂的经理们对她们的工作也备加赞赏。他们在几份重要的报告中这样写道：当公司经营状况不好需要裁员时，“被辞退”的智障女工所占比例决不会比被辞退的智力正常的女工所占比例高；她们上班准时、习惯好、举止不轻浮，也不热衷于“闲言碎语”。她们与正常人同工同酬，几乎在车间里的每一道工序上都能看到她们劳动的身影，而且工作非常出色。”一家无线电有限责任公司试验性地雇用了5名弱智的年轻人，该公司经理对他们是这样评价的：……其中3位女工与同年龄组其他智力正常的女工相比，工作更为出色。被安排在店里工作的那位男工，其工作成绩也令人满意……还有一位的工作虽然有些问题，但看来只要把他安排在适合他的工作岗位上，他就能非常努力地工作。这5位弱智员工在工作中都很安静、有礼貌、行为端正，而且服从上司。他们诚实、不欺骗、不隐瞒事实，给公司经理留下了非常深刻的印象。一年之后，经理对他们还有这样的评价：这些女工在工作中的表现证明了她们非常循规蹈矩，特别服从上司，非常诚实和值得依赖。她们完成任务的效率之高令人惊异，令人很难想像她们竟是智力低于同龄人的智障人士。”她们的出勤率非常高，她们的行为与同龄的正常员工相比如果有什么不同的话，那就是肯定比那些人做得好。我们现在再来查看一下文献，看其是否有针对正式组织的属性导致员工依赖和服从上司以及对员工产生影响的一些观点。遗憾的是，重点研究正式组织对个人(视领导力为“不变”量)产生影响的文献微乎其微。

或许能够找到的基于统一指挥和任务专业化的正式组织对个人产生影响的最好证据，就是巴维拉斯(Bavelas)和莱维特在对组织内部的沟通问题进行初步研究之后得出的结论。他们的结论得到了海斯(Heise)和米勒以及肖(Shaw)和罗瑟查尔德(Rothchild)的肯定。他们重点研究的问题是——采用某些沟通模式时的工作效率，是否会比采用另一些沟通模式时的工作效率好得多?他们得出的结论清楚地表明，如果采用的沟通模式是某人处于沟通网络的“中心”位置，他可以像公司里的管理者那样控制这个沟通网络，那么他或许就会被选为领导者，成为这个群体中士气最高的人。可是，那些依赖于他(即上司)的人则会感到沮丧和迷茫，士气更为低落，并且会迁怒于沟通网络中的其他人。古茨科(Guetzkow)和西蒙不仅支持得出的这些结论，而且还通过改进实验方法来提供更为有力的证据支持这一假设，即在所有沟通模式中，“轮式”(wheel)结构带来的组织问题最少，可以使群体以最快的速度组织起来，解决具体的问题。阿伦斯伯格提供了更有利的间接证据。他“重新拜读”了著名的霍桑研究(HawthorneStudies)文献，发现其中报道的有关继电器生产流水线的实验结果，是在把那些女工置于如下的工作环境中时才得出的：

(1)把她们作为“重要”实验的“主体”；

(2)鼓励她们参与与其工作相关的决策；

(3)只要她们证明“我们没有上司”，就让她们选举出自己的上司。显然这些条件是对现代产业中员工从属于上司这种基本劳动关系的彻底改变。

巴基对失业员工展开的研究，提供了很多证据，证明员工对自己和老板在权力控制方面体现出的差别非常清楚。这些证据表明，不管老板的个性如何，员工对老板的看法都是一样的，即老板就是有权力实现自己目标的人，而员工自己则没有这种权力。例如，一位员工给老板下的定义是：“如果他决定做某件事情，他就能够去做。”另一位则说：“有些人有足够的(权力)，也有足够高的地位，所以他们说的话就管用……能这样做的人一般都不是被你称之为员工的人。”布劳在对一家联邦执法机构的部门结构进行研究之后指出，尽管在最大限度地缩小上下级之间的社会距离方面刻意做出了努力，领导者们也试图在工作中做到“民主”，但这些上司还是经常会在不经意间表现出自己与下属之间存在着一种正式的权力关系。因此，即使有一些非正式的原则强调在组织中要形成一种平等的气氛，领导者们也有意识地使自己做得更加“民主”，但是正式的组织结构依然会对领导者产生影响，使其行为趋向于专制。不仅上司会“不自觉地采用”一种比较专制的领导作风，下属也会“不自觉地采取”一种依赖和服从的态度，即使上司要求他们在工作中更加积极主动。正如一位下属所说：“我的意见很多时候都与上司相左，但我保持缄默，只是微笑着说‘是的’，因为他是给我的工作成绩打分的人。”布劳接着说：官僚权力并不是基于下属对上司本人的拥戴或尊敬，而是基于上司拥有给下属工作成绩打分的权力。

官员们能否晋升，甚至能否保住他们的公职，都取决于他们的上司定期给他们的工作成绩打出的分数……那些人坚持认为，上司这样做是在履行他们发布命令的职责，“是他们的工作”，其实就是在强调下属对上司的顺从并不是屈从于上司的意志，而是遵从已被全社会所接受的那些抽象原则，无论是从上司的角度还是从下属的角度来看都是如此。在对文献进行广泛研究的基础上，吉布(Gibb)、布劳、比尔施塔特(Bierstedt)得出结论认为，将基于正式组织的正式领导地位（统治力或权力）与非正式领导地位（领导力）区分开来十分重要。例如，吉布说：从定义上讲，应当把领导力与统治力压分开来。其主要差别体现在：(i)统治力是通过制度来确立的，而不是由于某个人在实现群体目标方面做出了贡献，得到群体成员的认可而获得的。(ii)群体目标是统治者根据他的利益来制定的，而不是由群体内部共同决定的。(iii)当组织中人与人之间是一种统治与被统治的关系时，在实现既定目标的过程中，就很难或根本不会有相同的意识或采取统一的行动。(iv)在统治与被统治的关系中，群体成员与统治者之间的社会距离会很大，而且统治者会竭力保持这种距离，这有助于他们对群体进行高压统治。(v)在多数情况下，这两种形式的影响力就其行使权力的根源而言，有着根本的不同。领导者的权力是由他所在群体的成员，即他的追随者们自然而然地赋予他的。而统治者的权力来自于他拥有某种超越群体的权力，能够凌驾于群体成员之上，这种就不能称之为他的追随者。而如果不接受他的统治就要受到惩罚，因而是接受他的统治而非追随于他。企业管理者就是这样一个典型的例子。

他的权力来自于他在组织中的职位，而组织中的成员，也就是他的下属受到许多条条框框的限制。下属必须服从指挥、接受统治，这是下属作为组织成员所必须承担的部分职责，如果拒绝这么做，就会失去成员资格，就会受到相应的惩罚。卡特(Carter)做过一些对比试验，对“由自下而上产生的”和“由上级任命的”领导者的行为进行了有趣的对比研究。通过试验，他非常强调正式组织内在权力和地位的重要性。他总结说，与上级任命的领导者相比，白下而上产生的领导者往往更加注意维护自己的意志，为自己提出的建议辩解，敢于表达自己的意见并与他人争辩。试验数据表明，上级任命的领导者显然觉得他拥有权力和地位，因而没有必要像自下而上产生的领导者那样竭力去保住自己的职位。弗莱希曼(neishman)在描述领导力的培训过程时，也强调说，下属依赖上司以及以领导者为中心的倾向十分明显。他指出，尽管下属在接受领导力的培训，但其领导风格往往还是与他们的上司如出一辙。如果忽略韦伯就官僚组织研究发表的经典著作，那么对文献的研究也许就不能称之为全面。这里最重要的是要牢记，韦伯把官僚组织(正式组织)看做是“迄今为止形成的一种最为有效的社会组织形式。”

他坚持说，官僚组织是当代所有社会典型的组织形式之一，在工业界、科学界、宗教界，包括政府在内，都很普遍。“事实上，可以这么说，他没有发现在这方面资本主义和社会主义有什么区别，因为这两者都是由(某种形式的)正式组织构成的，这是它们共同的基本特点。“假若马克思认为员工们一无所有，反抗使他们打破了套在脖子上的枷锁的话，韦伯则反驳说，反抗会令员工们真的一无所获。”与马克思不同，韦伯描绘的是一幅有关官僚机构的“玫瑰色”图片，而默顿则试图在这两种观点之间保持一种平衡。默顿在其著作中，开篇即以清晰、简洁的语言描述了正式组织的一些基本条件。我们再次注意到，作者在这篇文章中十分强调正式组织存在着一种固有的权力结构，而且这种结构不会因权力拥有者不同的领导模式而有所改变。权力是一种得到大家公认的地位的产物，它属于职位，而非职位上履行相应职责的人。权力的执行，通常是在事先已制定好的组织规则的框架内进行。组织正式确立了权力系统中各职位之间的关系，并明确限定了不同职位上人之间的社会距离。这种正式性还体现在组织成员的交往活动必须遵守一定的规则。这些规则比较复杂，它象征并维持各职位之间的“权力等级”，与权力系统中权力的分配密不可分。它通过使管理者在工作中按照组织事先制定的规则展开交往，从而达到最大限度地减少摩擦之目的……查尔斯•沃克(CharlesWalker)、罗伯特•格斯特(RobertGuest)和阿瑟•特纳(ArthurTurner)一直在对生产流水线(这是组织结构中任务高度专业化的一个例证)以及管理方式对员工的影响进行研究。

他们的研究结果表明，组织利用流水线这种大规模生产方式，对员工产生影响的程度及性质，与管理者的个性无关。沃克和格斯特说，(180人中)90%的员工不喜欢他们所做的工作，因为他们的工作呆板、机械、技术含量低、分工太细，而且对智力的要求也低。研究结果还表明，员工们对工作的厌恶程度与工作大规模生产的程度以及他们对管理层依赖的程度成正比。该研究小组所做的第二个研究项目也证实了这些研究成果.特纳根据第二个研究项目的研究成果发表了一篇文章，在文章中他详述了生产流水线对员工产生的影响。员工们尤其厌恶流水线机械的工作方式，因为这使得他们(1)对自己工作的控制力降低；(2)变得被动、依赖，并从属于一种机械的工作流程；(3)质量上不求精益求精，只求达到可接受的最低标准。特纳指出，员工们对他们不得不做的那些技能要求低、重复使用某种技能的工作感到十分不满。这些研究结果可以理解，因为流水线对员工的要求与一个成熟人的需要背道而驰。最后，在流水线上工作缺少人情味，员工们总是默默无闻，这些特点也与员工们“自我完善”的需要以及自我价值观相悖。特纳在对两个组织进行研究之后，还获得了一些间接证据。在这两个组织中，员工的工作热情随着领导管理强度的降低而升高。被动的领导方式(即领导很少与员工接触)可以使来自上层的压力降至最低，从而使员工感到“自己对自己承担了更多的责任”(即他们可以成为自己的主人)。在接受调查的人中(整个组织抽样调查了约300人)，91%以上的人认为，被动的领导方式(即“我们几乎没与老板交谈过”)使他们感到是自己在主宰自己，因而降低了来自上层的潜在压力。但是，也有同样多的人反映，他们依然能够感受到工作方式以及公司的组织方式给他们带来的压力。例如，一位银行出纳说：如果B先生在密切地监督着我们，我简直不知道该做什么，他这样做给我们的压力非常大。

实际上我和他难得一见，他不管我对我来说很好。我这样说，请不要产生误解，我并不是觉得我没有上司，我有一位上司。我知道我总是有一位上司，无论他是B先生或X先生。有些工会领导人意识到，正式组织将员工置于从属地位，使他们对工作环境感到不满。许多工会领导人反映说，管理方式(与领导者的个性无关)本身“不可避免地”带有某些让员工感到厌恶的因素，因为员工们认为是管理者(管理者代表着正式组织)使他们置身于不满意的环境之中。这可能就是许多工会领导人并不渴望获得掌控管理层政治权利的一个原因。例如，格林先生说：“必须认真区分行使劳工权与行使管理权之间的差别，有些人提出的工会应当和管理层共同参与企业管理的观点是不恰当的，也是不可能接受的。”默里先生赞同格林先生的观点，他说：“减轻老板或管理层承担的建设成功企业的责任，是任何企业的员工都认为最行不通或者最不希望发生的事。”这两位工会领导人担心发生的事，在挪威、英国和荷兰等一些国家都是业已存在的事实。这些国家的工会领导人对各自国家经济的健康发展负有部分或间接的责任(因为那些代表劳工的党派拥有强大的政治权力)。工会领导人常常会向员工们“兜售”工作研究、科学管理以及提高生产率的方法等。很多员工感到，他们的国家领导人在观点上与企业管理层的观点更相近，而不是与工会领导人更相近。”总之，美国的工会领导人可能会意识到，由于正式组织的属性所带来的影响，即使他们是十分理想的管理者，他们与员工之间在人际关系方面也依然会存在一些问题。