大多数政策的一个重要支柱是培养出有能力的高管，尤其是要具备下列能力：
(1)能够“激励”、“驱动”、“说服”、“推动”、“迫使”、“劝说”、“催促”、“强制”、“赢取”员工提高生产率、忠诚度及其对组织和工作的热情；
(2)能够掌握全部事实，正确权衡各个因素，并做出有效决策；
(3)清楚管理的目标、政策和惯例；
(4)能够清楚地把这些政策与惯例传递给员工；
(5)严格公正地按照这些政策和惯例评估员工的绩效。有充足的证据可以阐明管理层是如何采用压力导向型领导的。尤曼(Youmann)、摩尔、阿吉里斯与米勒是其中几个例子。后者对四个组织进行了调查研究，并发表了一份研究报告，接受访谈的大多数管理者都认为，员工基本上都是懒惰的，没有工作的欲望，应该给他们施加压力和刺激。例如：
1．我认为需要施加更大的压力，人们需要受到一点刺激。我认为人的本性是懒惰的，只有施加更大的压力，才能提高效率。
2．公司里的员工很多，有数百人，除了正在做的事情外，他们没有能力再做其他事情。
我觉得他们很懒。他们的生产率可能还能提高一些，我觉得很多人有提高生产率的愿望，但是无法这样去做，即使他们想这样做也不行。可是，他们根本就没有这样的欲望。3．90%的员工没有目标，而且他们对此也毫不在乎，他们愿意没有目标。我们公司就是这样，其他地方也同样如此，到处都是一样的。人们需要压力，需要受到刺激。我并不是说要用锤子敲打他们的脑袋，而是需要用小针不断地给他们来点刺激。有一位高管的话生动地描述了这种态度，他说：“大多数员工都是脾气很好的懒汉，他们宁愿不受打扰地做着日常工作……”“成百上千的人拒绝升职，因为他们不愿意脱离已习惯的轨道。”一个高层小组在探讨产业界高效领导力问题时，曾经有这样一段自发性的发言：“与我们公司类似的一家公司的首席执行官，应该为他的团队及团队的行为负责。”另一位高管补充道：“我们的前总裁是一位善于汇总各方意见，并领导团队做出正确决策的大师。但是，大家都清楚，他才是有权拍板定案的人。”另外一个人说，总裁不能把精力花在理顺关系上，“因为如果这样做，他就会成为一个高层协调者，”无法突破当前的运营状况，从而把精力放在制定未来计划上。就连高层主管提问，应发挥的作用仍是“刺激”和“激励”。提问的目的，是希望被问者能够得到帮助，或者感到害怕，或者受到激励，从而能够更好地完成工作。提出的问题，也应使被问者不要自满，而要从更广的角度来考虑他的一切活动。少检查、多提问题的方式体现出总裁对运营管理者的信任。
运营管理者喜欢这样的总裁，而且会加倍努力地做好工作。在这些以高效领导力的概念为主题的高层对话中，可以概括出这样的概念，即高效领导力指的是制定计划的高管、承担责任的高管、当家作主的高管、引导和协调各种观点的高管、制定决策的高管；能够通过提问而刺激、威胁、激励下属更加努力工作的高管；能够给人信心、传递信息、调动积极性的高管。一位颇具洞见(来自竞争激烈且充满压力的百货业的)最高管理者总结出为何高管容易变成命令式领导风格的原因：作为一名高管，只有认真审视自己才会意识到这样一个事实，而且一直以来都认为这是理所当然的，即当有人走进你的办公室投诉或者表达意见时，你迟早都会成为对话的主角。你之所以在这个位置，是因为拥有主导对话的能力。你之所以能够就任管理职位，可能是因为拥有更为出色的谈话技巧，能够在和同事、下属或者同级的口舌争论中占据上风。如果真是如此，那么你可能就会无意识地将自认为正确的问题解决办法强加给对方。而当他离开办公室时，却一点都不满意这次谈话的效果，但你却可以说：“我们的公司是开放的，任何人都可以进来和我交谈。”
我个人的观点是(希望各位不要认为我有任何不敬之意)，对工商界的管理层来说，所谓的开放，可能是我们给自己施加的最大的折磨之一。我们以为简单地说一句“你们随时可以进来与我们交谈”，人们就会进来，但实际上人们是不会进来与我们交谈的，因为我们头顶着管理者的招牌。再重申一遍，我们都知道，职位越高，能够了解下属个人真实想法的机会就越小。
麦克默里(McMurry)对最高管理者进行了深入的研究，他认为，在当前在产业界，专制官僚领导观占据主导地位，虽然很多领导者对此持相反的看法。在对一名最高管理者进行深入研究时，进一步发现了一些证明压力对管理的重要性的证据。这位最高管理者认为，好的管理者应该是一名不怕采用“推动”、“说服”、“强硬”和“严厉打击”手段的人。例如：我认为，一般的主管不能勇敢地担负起应该承担的责任。他们不敢告诉员工应该做什么和不应该做什么。请不要误解我的意思。我并非要让主管充当斗士的角色，我只是想说明一点，主管在工作时应该努力工作，要让下属认识到，上司所说的话是算数的、是认真的。
大多数主管还不具备应该拥有的强力推动的领导力。请注意，我认为员工也希望领导者拥有强大的力量。在对10位高管进行的另一项深入研究发现，其中有8位认为，“好”的领导者应该是一位强势领导者，他应该努力工作，并推动、施压、刺激其手下努力工作。正如一家公司的副总裁所说：你们知道，我过去是一个“坏人”，每当开会讨论降低成本或者提高销售量时，我总是扮演抡起斧头的人，我会非常强硬。我的下属不太喜欢我这样做，因为这会让他们无法安逸。我会给他们指出，虽然他们的管理工作在公司业务的某一阶段做得不错，但是其他管理者在各自的分部中可能做得更好。现在我已经很少再这样做了，这使我觉得有些不安。
我认为，有些部门的领导有点太过于安于现状。难道你们不认为每个组织都应该有一个人手持钢针、在恰当的时间、在恰当的部位不断地给这些过于舒适安逸的家伙来点刺激吗?”从高管对“强有力”的领导力的描述转到研究者对同一现象的定义，就会发现后者把“动态领导”定义为“专制”或者“命令”、式领导。利皮特(Lippitt)和怀特对“专制”式领导者的定义是，为下属创建如下环境的领导者：
1．所有政策都由该领导者确定。
2．采取的方法和进行的活动都听命于该领导者，因此后续的行动具有很大的不确定性。
3．该领导者指示人们做什么、如何做、和谁一起做。
4．该领导者在批评每个团队成员的工作时，往往会“针对个人加以指责”，但是，这个领导者如果不是团队真正的一员，他是不会积极参与小组工作的。命令式领导对员工有什么影响呢?能否解决管理层不喜欢的依赖性、服从性以及由此而带来的冷漠和缺乏兴趣的问题?怀特和利皮特的研究成果得到了亚当斯(Adams)、莫勒(Mowrer)和罗宾斯(Robbins)的证实，这项研究成果认为，下属倾向于以下列方式适应专制式领导：
(1)选择离开；
(2)顺从并依赖；
(3)领导者不在时，发泄愤怒和不满；
(4)要求得到领导者更多的关注；
(5)相互之间针锋相对(部门间冲突)；
(6)找替罪羊发泄不满；
(7)更加重视相互关系中的物质因素。
巴维拉斯”的现场试验和普雷斯顿(Preston)与海因茨(Heintz)的实验室对比研究报告都证实了这些适应性反应行为表现。此外，利克特(Likert)领导下的密歇根大学调查研究中心完成了一项大型综合调查报告，调查对象包括一家大型保险公司、铁路路段维护小组、整个电力行业、汽车制造商、牵引车公司、器械制造商和两个联邦政府部门。该报告指出，命令式的、以提高生产率为导向的领导，容易营造出一个士气低落的环境，在这种环境下，员工们感到在这样的领导者面前，他们处在依赖、服从、从属和被动的地位。沃西对西尔斯百货公司进行长达12年的调查研究，他的研究成果得到弗莱希曼、哈里斯(Harris)和伯特(Burtt)的认同。该报告明确指出：
1．下属不喜欢来自命令式领导的压力。
2．在命令式领导者下工作的下属其缺勤率较高，因不满而提出的抗议也较多。
坎贝尔(Csmpbell)在其命令式领导研究报告中指出，这种领导力会使群体成员表现出如下态度：
(1)更加敌对和更具敌意；
(2)认同该领导者而非群体；
(3)对未来充满忧虑；
(4)攻击他人；
(5)找替罪羊；
(6)对领导者过度依赖和服从，
(7)举止僵化。
同时，专制式、命令式领导还会降低：
(1)群体凝聚力；
(2)个人士气；
(3)群体生产率。
综合分析大多数调查研究所发现的特征，可以得出这样的结论，即专制式、命令式领导容易把下属置于这样一种境况，使其很可能处于下列状态：
(1)被动、依赖、从属、服从；
(2)以组织和领导者的需
要为中心，而非所有人的需要为中心；
(3)相互竞争，在领导者面前争宠；(4)目光短浅；(5)出现心理受挫。可以断定，命令式领导对下属的影响，与正式组织对下属的影响是相似的。压力导向的命令式领导“无形中加重”了正式组织每一年、每一天、每一小时、每一分钟所犯下的“重罪”。而专制式领导加重并延续着由组织结构所造成的“损害”。第4章中所讲述的适应性活动也是由命令式领导造成的。原本旨在减少适应性活动的命令式领导，却使员工认为更有必要采用同样的适应性行动。
