正式组织、命令式领导和管理控制营造出的环境可能并不适用于员工。员工为了适应环境所表现出的行为通常与管理层的愿望相左。为了解决出现的问题，管理层必须以一定的方式做出反应，而这些反应反而会使员工的对立情绪变得更加强烈，并且给那些了解管理层需要、以管理层需要为中心的员工，反映沟通对立情况制造障碍，其结果是让人感觉到同时存在着两个不同的世界，即管理层世界和员工世界。这两个世界之间无形的屏障对员工而言意义非同寻常，它可以防止人们察觉员工的非正式活动，从而减少不必要的尴尬和与管理层之间的冲突。只要双方都克制在自己的世界中，彼此就不会受到伤害(心理伤害)。

承上启下者

上述逻辑也许适用于员工和高层管理者，但是却不太适用于基层管理者，因为基层管理者是连接这两个世界的桥梁。他们的工作职责要求他们，既要得到员工的尊重，也要赢得管理层的支持。但是，假

若双方所持的价值观不同，他们能把工作做好吗?基层管理者的回答是：我可以告诉你一点，希望你能记住，但别告诉别人，基层管理者是一种“缓冲柱”。这就是你要记住的。之所以说基层管理者是“缓冲柱”，是因为他们被夹在中间，要承受来自两个方向的撞击，而这里的负责人却没有因此而称赞过他们。另一位基层管理者是这样描述这个问题的：如果你深入分析的话就会发现，基层管理者实际上没有发言权，他们只是想让这里的每一个人都感到满意。但是，如果发现有些做法不符合全体人员的最大利益，他们也不能向管理层告发什么。加德纳(Gardner)，对此进行了总结，而且雷(Wray)支持加德纳得出的结论。他们是这样描述基层管理者所遭遇的问题和面临的处境：通常的情形是这样的，基层管理者负责收集数据和起草报告，他们的上司转而利用这些数据和报告向他们施压。因此，他们十分厌烦起草详细的书面报告，这些报告不仅意味着工作量加大，而且可能招致来自上司的更大压力。此外，他们清楚这些数据记录存在的问题(手下员工可能改动报告)，也深知这些报告的重要性，因为它们可能是重要的决策依据。加德纳更为详细地论述道：有些基层管理者比较同情员工。在这种情况下，基层管理者与其群体之间是一种非常友好的非正式关系。他们之间一般情况下只存在着一层隔阂，即身份上的差别，基层管理者与群体之间的社会距离很近。

另一个特点是，基层管理者与部门主管之间距离较大，彼此之间存在着很大的沟通障碍。当然也可能截然相反。在相反的情况下，员工认为必须要防备基层管理者，他们视基层管理者为与自己作对的人，而不是给予自己支持的人。他们会采取各种防卫行动：基层管理者在场时，就特别注意自己的行为表现；他们还有可能瞒着基层管理者限制产量。利伯曼对300名基层管理者进行了研究，其结果证实，确实存在着这样的冲突。他指出，在管理层与员工之间的关系和谐的情况下，曾经担任过员工代表的基层管理者“要比没有当过员工代表的基层管理者，更容易感受到自己处于有冲突的环境中。然而，如果员工与管理层之间不是十分和谐，那么曾担任过员工代表的基层管理者，则要比没有当过员工代表的基层管理者，更容易察觉到冲突。”因此，冲突总是存在的，只是当管理层和员工之间的关系和谐时，冲突要少一些。在对基层管理者及其遇到的问题进行调查的过程中，盖伊•阿瑟(GuyB．Arthur)指出，“54%的基层管理者为职权不明而苦恼，70%的基层管理者有一个以上的上司。”此外，近3／4的基层管理者反映说，他们感到自己处在“一边是魔鬼，一边是深渊”的两难困境中。摩尔肯定了这些结论。他指出，基层管理者一方面代表着管理层的需要，另一方面又代表着员工的需要，因此左右为难。由于他的身份是正式的管理者，所以要做到真正与员工融为一体，是比较困难的。

在对14家公司的791名生产主管和主管助理进行调查研究后，雷科克得出了如下结论：

事实上，基层管理者既是管理者群体中的一员，又是员工群体中的一员。两个群体不同，有时又相互冲突。这不仅是基层管理者所承受的压力的来源，也经常是他们感情冲突的根源。这是高管和生产工人都不会遇到的冲突起源。产生冲突的根源是：基层管理者知道自己并不清楚事情的来龙去脉，也知道自己处在一个无法对上司的行动做出明确判断的位置上，但是这个位置却可以使他们能够比其他人更准确地判断出这些行动将会对他本人及其工作组产生的影响。由于这些影响通常是负面的，带来的变化也是负面的，因此在试图说服员工贯彻落实这些行动时他们经常遭受失败。他们通常能够得到员工的认同，但是却较少得到管理层的认同。与高管不同，他们无法做出准确的分析判断，因为所掌握的信息不足；他们更像是生产工人，虽然他们通常愿意向管理层表达自己对长远效果的怀疑。此外，他们也会处理一些组织方面的问题，但是在处理时更多的是将这些问题看做是管理层的“错误”，而非公司维持和发展所带来的必然结果。管理层和员工之间价值观的冲突带来的后果之一，是使作为两个世界之间沟通桥梁的基层管理者变成了“受气包，即夹在两个世界中间的人”。阿吉里斯。指出，基层管理者的实际状况可能是这样的：

1．基层管理者知道，员工世界和管理层世界是不同的。

2．基层管理者可能感到：

(1)他们既不属于管理层世界，也不属于员工世界。

(2)他们属于其中一个世界，而不属于另一个。

(3)他们同时属于这两个世界。

3．他们虽然为员工世界负责，但是员工们可能不会将其全部活动都汇报给他(比如，设定定额、在洗手间里耗时间、工作中偷懒等)。

4．他们虽然是管理层的一员，但是管理层可能不会告之涉及他们本身的情况(比如，管理层对他们的评价、可能的加薪、长远的技术革新等)。

5．基层管理者不只是一个“受气包”，他们对公司的一些活动，尤其是对公司有效管理有着重要影响的一些活动，也可能一无所知。

6．基层管理者可能知道并且希望参加员工和管理层的某些活动，但是员工和管理层都没有让他们参加。如果这些活动对他们非常重要，他们将感到十分沮丧。

7．管理层可能允许基层管理者，或者有时是员工请求基层管理者许可，从事某些非正式活动，而他们清楚这些活动对管理层是不利的。此时，如果基层管理者忠实于管理层，将会感到左右为难。

8．管理层可能允许基层管理者，或者有时是管理层要求基层管理者支持某些活动，而他们知道这些活动对员工不利。此时，如果基层管理者忠实于员工，他们将会感到左右为难。

9．如果员工、管理层的决定朝令夕改，基层管理者会感到很难办。例如，基层管理者可能抱怨说，“我希望管理层能够明确地表明对待工会的政策”，或者“这些该死的员工，今天刚提出了他们想要点什么，明天又变了主意。”

10．如果管理层迫使基层管理者做下列事情，基层管理者会感到左右为难：

(1)在员工喜欢的活动中与员工合作(比如，与员工代表合作)。

(2)不参加某项员工喜欢的活动。

(3)强迫员工参加不喜欢的活动。

(4)强迫员工不参加喜欢的活动。密歇根大学调查研究中心主持了多项大规模的管理问题研究，卡恩在此基础上肯定并拓展了上述分析结果。他就影响基层管理者冲突的因素，做出如下预测：

1．当基层管理者发现员工的期望与管理层的期望相一致时，他们会认为自己扮演的角色与这些期望是完全一致的。

2．当基层管理者发现员工的期望与管理层的期望有冲突时，他们如何看待自身角色将取决于：

(1)他们对员工态度的敏感度。

(2)他们对属下问题的关注度。

(3)他们对影响员工动机的因素的认知度。

(4)他们对管理层制定的基层管理者职责的看法。

(5)他们对上司要求的看法。

(6)他们对员工对其要求的一致程度的看法。曼和登特(Dent)“的研究成果指出，47%的基层管理者遇到过上述冲突，其余53%中的大部分没有反映说遇到过这些冲突，显然他们能够将自己与管理层和员工们关联起来。

然而，需要指出的有趣的一点是，如果管理层没有试图将基层管理者当成是一名纯粹的管理层成员，或者员工们没有争取获得基层管理者百分百的忠诚，那么这种“双

重成员身份”就可以取得成功。