阿吉里斯分析了正式组织与群体的不同。他的分析以成员的需要为重点，认为从位于多维连续体两端的两种社会有机体着手进行思考，更有利于澄清问题。在多维连续体的两端，一端是以满足个体需要为主的群体；另一端是以达成组织目标为主的组织。前者能够发展为组织，后者也可能演变成“面向个体需要的群体”。然而，如果我们对发生在连续体两端的这两种对立现象进行分析，就能够为我们提供一个简单的条件分析模型，用于分析以个体需要为中心的群体，在什么样的条件下与组织是有区别的，反之亦然。作为开始，首先建立一个二维模型，其中每个维度都有分维度。每个维度都被概念化为一个连续体，其中一端(左端)表示的是正式组织(F0)的理想情况，另一端(右端)表示的是以个体需要为中心的群体(I)的理想情况。可以假设，如果研究条件与正式组织维度中1a和1b、2a和2b所表示的理想情况越接近，研究结果适用于正式组织的可能性就越大，适用于以个体需要为中心的群体的可能性就越小。这一假设反过来也同样成立。研究条件越接近于个体维度中1a和1b、2a和2b所表示的理想情况，研究结果适用于以个体需要为中心的群体的可能性就越大，适用于正式组织的可能性就越小。
正式组织(FO)个体(I)1a.从一开始就明确组织中的人际1a.从一开始人际关系产生于成员关系，反映出实现组织目标最有之间的相效的理想结构。互交往，反映出成员为满足自1b.将领导权指派给组织认为能够身需要而最好地履行组织所赋予的各项职对相互交往的需要。责的人。1b.将领导权委托给成员们认为能2a.个体在组织中表现出来的正式够最好地行为是个体接受组织所制定的奖满足其需要的个体。惩制度的结果。2a.个体成员在群体中的一切行为2b.组织成员之所以“接受”对领都是个体导者的依赖成员企图满足自身需要的结现状，是因为组织有惩罚措施。果。2b.群体成员之所以会产生对领导者的依赖，并且接受这种现状，是因为他们认为这样做将能够满足其需要。
最近发表的文献中，有如何利用该模型的案例。怀特对在缅因州贝塞尔的美国国家训练实验室为“群体发展”项目所观察的一些群体进行分析，发现这些群体不仅没有实现正式确定的群体目标(比如，帮助代表们解决后顾之忧问题)，反而自身还陷入了挫折、冲突和无组织的状态。怀特认为，对于他所分析的这些群体而言，造成这种状态的部分原因乃是因为缺少公认的领导者、目标和结构。怀特继续说道，遭受挫折、充满冲突和陷人混乱，在这种情况下是不可避免的。根据我们的分析结果，创建这些“群体”的贝塞尔实验室的教学人员(也就是通知15人在规定时间内到某一房间集合)，似乎是要为更接近于我们前面所介绍的“以个体需要为中心”的群体创造条件。他们之所以拒绝带头、做出决策、发布指示以及确定组织结构，可能是因为他们在努力使代表们自发地形成群体结构，并推选出自己的领导。在此过程中，他们(以及代表们)忘记了召开会议的真正目的(解决后顾之忧问题)，群体成员们过于专注于群体的组建问题。怀特认为，如果贝塞尔实验室的正式领导们为这些群体建立某种结构或组织提供帮助，那么这些群体的工作效率会更高一些。实质上，怀特所主张的是，组织要有一个稳定的结构。他认为，通过这样的组织解决后顾之忧问题效率会更高。雅各布森的结论是，一个社会有机体要达到成熟，必须首先建立起一整套被人们所深刻理解且稳定的规章制度，然后再逐步形成良好的沟通机制。这一结论肯定了怀特的观点。怀特和贝塞尔实验室有一点共同的认识。
怀特说，在以个体需要为中心的群体发展演变成组织的过程中，代表们遇到了重重困难。但这并不一定说明贝塞尔实验室的教学人员应该帮助代表们组建群体，从而使其完成任务更容易一些。假设实验室的领导能够胜任帮助组建群体的任务，那么似乎还能够合理地归纳出这样的结论，即所讨论的群体永远不会发展成组织，因为代表们没有能力形成这样的组织结构，他们改变不了群体以个体需要为中心的特性。也许这正是贝塞尔实验室的领导们感到迷惑的地方。他们(作为专家)也许应该清楚，在以个体需要为中心的群体中，最无法有效做出的组织决策往往是与个体需要无关的决策。因此，他们不应该在尚没有建立或帮助代表们建立起适当的结构时，就试图去完成某些任务。另一方面，教学人员希望自发地形成群体，这就意味着必须经历以个体需要为中心的过程。因此，教学人员的引导方式从一开始就为建立以个体需要为中心的群体创造了条件。对于帮助个体如何更加深刻地认识自我、自我对他人的影响以及群体的发展过程获得第一手资料，这是一种非常有效的方式。但是，这种群体对于实现正式确定的解决后顾之忧问题的目标并不有效。换句话说，如果教学人员曾打算领导以个体需要为中心的群体、试图提高代表们的自我意识，那么由于结构的缺失，怀特所观察到的挫折问题可能就会成为群体讨论的主题。也许这样做可以促进个体的成长和自我意识的增强，但也可能会阻碍解决后顾之忧问题这个正式目标的实现。教学人员的失误可能在于，试图利用以个体需要为中心的结构来解决一个必须由组织结构才能解决的问题。
另一方面，怀特从中得出了一个毫无疑义的推论，即如果群体有一种稳定的互动模式，那么所有群体的状况都会得到好转，效率也会得到改善。戈登详细阐述了传统的组织领导力(以领导者为导向)与我们称之为以个体需要为中心(以群体为中心)的领导力之间的区别。他认为，以群体为中心式领导在下列条件下能够取得最大的成效：
(1)组织成员不依赖于正式领导者；
(2)允许成员自行确定自身的目标以及为实现这些目标所打算使用的技能；
(3)允许成员在群体中自行决定并且实施变革；
(4)成员从来都不是归属于一个人领导；
(5)成员随时可以按照自己的愿意罢免其领导(物理上或心举上)。
戈登的这些看法提出了一个重要问题，如果以群体为中心式领导要继续下去，那么现行组织结构的适合性何在?这些看法意味着要重新设计命令链，并且要保持指导方针的统一性。制定群体目标、评价其行为表现、发布命令和实施奖惩不再是几个人的责任，这些活动可能都要交由群体来完成。戈登认为，以群体为中心式领导“允许群体诊断其自身存在的问题，允许群体自行安排工作、自行做出决策和自行制定计划。”在一个某种程度上因管理控制而强化其专制式组织结构的环境中，这种领导行为又会取得怎样的效果呢?作为安苏尔化学制品公司的总裁，胡德(Hood)为参与式管理的提出做出了贡献。参与式管理与戈登给领导观所下的定义有些接近。就公司管理而言，有两个基本认识：一是，导致公司间竞争力差异的根本原因在于人而非产品；二是，人们对在自己的参与和帮助下创立的事物总是持支持态度。“从这两个基本认识出发，胡德在公司的各个层级都创立了参与式管理方式，并且通过将决策权尽可能地下放到基层而在全公司范围内支持这种参与式管理。事实上，这样做有助于降低下属对领导者的依赖感，增强其对自己工作环境的控制力。
这样做一定会取得提高产量和降低成本的效果。“胡德指出，这样做会取得产量提高和成本降低的效果。但是，同样重要的是，它还有助于营造出一种促使人们更加自由、更加有想像力地进行沟通的氛围；有助于提高个体及群体的自信心；有助于极大地增强个体的自我参与意识。有一位领导者对以个体需要为中心式领导有切身的感受，他就是詹姆斯•理查德(JamesRichard)，一家有400名员工的公司执行副总裁。理查德发现，“合作式”领导者能帮助员工实现自我，同时还能使公司保持非常好的财务状况。虽然理查德负责生产管理，但他尝试着不对下属发号施令和进行控制，也不刻意追求事情向着正确的方向发展，而且他本身也不做出决策。他这样写道：总之，他(合作式领导者)不发布命令、布置任务，然后跟踪检查实施结果，而是将个人和部门提出的问题交由群体去处理。他(合作式领导者)负责组织召开会议并提供跟踪进展情况的手段。除此之外，他(合作式领导者)的作用仅限于作为促成群体解决问题的催化剂，如实地反映群体成员的想法和感受，以便大家彼此加深了解。成员们在享有给予他们的这种自由时，会感到必须要掌握实际情况以及种种解决问题的方法，以便使问题得到解决。他之所以采取这些做法，是因为他深信，群体作为一个整体更具智慧、判断力和创造力。
因此，他尽其所能将权力下放给个人，自己则把精力放在了解下属提出的问题上，并与他们共同寻找解决方案，而不是越俎代庖替员工提出解决方案。
这些做法体现的不仅仅是新的管理理念和组织理念，而且正如胡德和理查德所说，是一种不同的领导行为，一种不同的领导个性。阿吉里斯随后对“成功的”领导者(在管理层看来是成功的)所做的研究证实了这一结论。
他认为，“成功的”正式领导者其个性一般会表现出如下倾向，下表反映出这些倾向出现的频率及其重要性。出现的频率及其重要性以百分比计倾向总计
1．命令方式
2．寻求多样性
3．接受挑战
4．注意解决问题
5．自我负责
6．自我控制
7．忍受挫折
8．追求成功
9．成为专家
10．自我激励
11．融入组织
12．关系融洽
13．获得晋升
14．拥有权力
15．勤奋
16．提高社会地位
17．幽默
18．客观
19．享有威望
20．注重家庭
21．记忆力好
22．善于言辞
其中：R.I.表示一般重要；H.I.表示比较重要；E.H.L.表示特别重要。如果要采用戈登所说的领导方式和以个体需要为中心的领导方式，那么，管理者必须按照如下方式对其个性倾向做出调整：命令方式。不是对他人发号施令，而是倾听他人意见和鼓励人们大胆发言，并且通过仔细询问，帮助人们理清思路，然后由他人自行决定该做什么。寻求多样性。无需改变。接受挑战。挑战现在变成了去理解他人，而不是征服他人，解决情感和智力方面的问题也是一种挑战。自我负责。认识到了依赖顺从是一种正常现象，但依然想自己主
宰自己。
自我控制。不抑制自己的情感和紧张情绪，只要有必要就可以释放出来。忍受挫折。不要为了实现自己的目标就不懈地与挫折斗争，而是要在遇到挫折时先暂时停顿下来，首先搞清楚遭受的是什么挫折以及为什么会遇到挫折。对待挫折不要一味地“忍受”，而是要仔细地进行分析。追求成功。不要企图让目标很快就能实现，重要的是要注重在实现目标的过程中，群体及其成员的成熟过程和知识增长过程。成为专家。要承认自己也有局限性，并且接受这个现实。不要认为对自己的工作必须做到了如指掌和面面俱到，相反，应当寻找合作伙伴，并为此而感到高兴。自我激励。要使人们达成共识，自我激励的人不应该批评或谴责未能做到自我激励的人。融入组织。不要处处以组织为重，应当更加重视个体需要。如果组织需要与个体需要之间发生冲突，应以后者为重。关系融洽。不要刻意去营造一种融洽的气氛，也不要试图隐瞒、掩盖、弱化或否认存在着相互冲突和关系紧张的现象。相反，应当把这些情感问题表达出来并进行讨论，查明导致冲突的原因，避免将来再出现类似问题。勤奋。无需改变。拥有权力。
不要希望他人依赖顺从于自己，要始终努力最大限度地降低这种依赖性。获得晋升。不要追求升迁，要宁愿工作在一个人人享有平等权力的群体中。
