假设这些管理行为可以改变，假设胡德和理查德的经验表明可以对组织结构做必要的调整，那么这就产生了一个问题，即是否存在员工的行为方式使得以员工需要为中心式领导无法取得成功的情况呢?参与式领导具有的基本特征要求员工作为个体或者群体必须能够自行确定：
(1)自身的目标；
(2)实现目标的最佳途径；
(3)自身抱负的大小；
(4)群体凝聚力的保持。
我们只要回想一下“需要”(心理能量)的基本特征就很清楚，除非员工有某种需要，否则他们一般情况下是不会做出相应的努力的。以个体需要为中心式领导，假设的是人们的积极性都很高，都渴望获得自我实现，并愿意为自己或者群体的行为负责。然而，在第4章中我们已经指出，越来越多的员工对工作正变得冷漠、缺乏兴趣和事不关己，他们降低了想从工作中获得满足的需要的数量和强度。这些非正式的适应性行为通过小群体认可和正式工会而得以保持和加强。他们注重物质奖励，并将这些非正式活动教给自己的子女。有许多员工并没有表现出他们有对自己和群体的行为负责的强烈需要。他们已经学会了依赖和顺从，对工作敷衍了事、对领导俯首贴耳。而且在他们看来，他们是负责任的。
因此，从上述框架可以推出以下假设：随着非正式适应性活动发生的频率和强度的增加，以个体需要为中心式领导取得成功的可能性趋于减小。管理层在讨论各种以群体为中心式领导时，正是在这一问题上表现出了极度的焦虑。
他们当中许多人认为，员工们没有表现出足够的自我责任感，因而不适宜采用民主式、参与式的领导方式。根据他们的经验，一旦提出这样的看法，那些拥护民主式领导的人们总是会质问，他们是否曾经尝试过这种领导方式，或者会隐晦地说，这可能是他们不采用民主式领导的托词。毫无疑问，应该对这两种可能性进行探究。然而，那些鼎力支持员工们自由充分地表达其需要的人也应当意识到，有很多的案例表明，有些员工并不追求表达连续体成熟端所代表的那些需要(参阅第2章)。这听起来有些让人费解，因为强调错在个体的人与强调错在正式组织的人有些相似，两者都假设了一种理想的人格类型。后者假设的理想人格是在工作中找到自我，并沉湎于其中；前者假设的理想人格是一种成熟人格，愿意为自己及群体的行为承担全部责任。莫尔斯对个人“满足”的定义是，一个人“满足与否，取决于这个人期望得到什么以及实际得到多少。”莫尔斯在这一点上非常谨慎，并不假设所有的个体都有很强烈的愿望。她接着说，“因此，对技能要求很高的工作，为个人使用复杂能力提供了机会，这就使得想运用复杂能力的人从工作中得到了回报……”然而，雅各布森等人部分依据莫尔斯给出的定义，提出了这样一种假设，满足感在如下情况下会趋于提高：
(1)“从工作本身”获得更多的满足；
(2)更多地参与群体工作；
(3)认同所在组织；
(4)对与上级的关系感到满意；
(5)对奖励制度(物质奖励和非物质奖励)感到满意。这种假设假定组织中的个人希望；积极寻求更高的工作满意度；积极参与群体和组织的工作；与其上司建立密切关系；物质奖励和非物质奖励制度是公正的。第4章提供的证据表明，越来越多的员工并不主动寻求从工作中获得更多满足，也不需要有群体归属感和组织认同感，也不需要得到心理上的回报。米施勒(Mischler)根据对满足的定义推导出的某些假设也存在同样的问题。他将满足称之为“投入”。他说，“只要组织采取有效措施使个体的向心力形成合力，个体就会致力于组织。”他将向心性解释为是“各种需要倾向之间相互关系达到的一种状态。在这种状态下，某种特定需要倾向的改变可以引起整个结构的改变。”“有效措施”是指“使(个体的)心理趋于更加稳定”的行为。综合潜能是“可实施有效措施的环境所具有的特性。”米施勒认为，个体对组织的投入程度与下列因素直接相关：
(1)奖惩制度的一致性，即实现目标就要给予奖励，未实现目标就要给予惩罚；
(2)责任奖励制度的一致性；
(3)清楚可以指望谁来给予支持；
(4)其职位对于实现组织目标的重要性；
(5)晋升机会相对稳定；
(6)部分工作时间用于指导和检查他人的工作。
因此，米施勒假设人人都需要获得：
(1)持续的回报(这是一个相当可信的理论假设，如果个体在外界的激励下不断成熟，这个假设就成立)；
(2)他人的支持；
(3)重要的职位；
(4)相当稳定的晋升机会；
(5)评价他人的机会；
(6)密切交流的机会。
与前面提到的案例一样，如果个体有向成长连续体的成熟端发展的强烈愿望(参阅第2章)，就有可能证实这种假设成立。作为指导行动的假设，如果在叙述这些假设时附加上这样的条件，即“只要个体的适应性行为没有导致个体产生变得依赖、从属和被动的愿望”，这种假设的可靠性就会提高。已经证明，中层管理者在其环境中也会变得依赖、被动、顺从和从属于命令式领导者。如果他们明确感到这些情感对自己产生了威胁，他们也会利用能够使其被压抑的情感得以宣泄的非正式系统以及防卫机制，来抑制和扭曲这些情感。尽管普遍存在着冲突、挫折、失败、敌对、紧张和攻击等现象，但是，根据传统的衡量方法来衡量他们的精神状态时，这些管理者的得分仍会很高。据一位中层管理者说，他们不会“因为喜欢与否也不会因为金钱”而换掉领导者。另一位中层管理者补充说，“特别是在他的领导下，我们的利润创下了历史最高。”还有一位中层管理者说：“这使得我们的工作有了保证。”贝利(Bailey)引用了一些关于其学生的很有趣的证据，这些证据表明，他的学生已经变得对老师从属、被动和依赖。学生们期望老师的行事方式能使他们保持在心理不成熟的状态。尽管他试图促使学生自我负责，但是学生们却坚持认为，老师作为领导者应该承担如下任务：
(1)指出哪些情况很重要；
(2)防止浪费时间；
(3)对大家的认识进行梳理和总结；
(4)纠正错误的评价和依据不足的推理；
(5)以他丰富的知识弥补学生们相对不足的经验；
(6)指出学生的缺点；
(7)给学生提出克服不足的具体步骤。
一旦人们习惯于依赖和顺从，并一直处于这种状态，就有可能学会如何在这种情况下进行有效的生产。这可以部分地解释，为什么有的研究发现在命令式领导下，其产量反而比采用参与式领导时的要高，这可能是因为员工已经学会了依赖以及如何采取对策。莫尔斯和赖默(Reimer)在现场进行了一项对比试验，通过试验获得的证据表明，采用命令式领导时的产量，要比采用参与式领导时的产量高很多。他们在试验中安排组织的两个部门实施“自主”计划，这两个部门的员工在决策中有较大的发言权。安排同一组织中从事相同工作的另外两个部门采取“等级控制”的领导方式，其员工在决策中的发言权较小，对本部门的工作安排也没有控制权。莫尔斯和赖默提供的证据表明，事实上两种不同的领导方式都能在员工身上体现出来，他们总结说：
1．在自主群体中，员工的个人满足感明显提高，而在等级控制群体中，满足感明显降低。在进行该项实验的一年半中，因缺乏满足感而从等级控制群体中辞职的女工要比自主群体的多。
2．两个群体的生产率都得以提高，但是等级控制群体的幅度更大一些。
3．在等级控制群体中，由于产量的提高而解雇了更多的员工。在自主群体中，员工们的生产积极性提高了，因此他们感到没有必要再安排人员去接替离职员工。
此外，他们愿意帮助离职员工找到其更感兴趣的工作。如果员工们已经适应了依赖于领导者和以领导者为中心，那么我们可以预测，当员工之间的意见很难调和时，他们可能会求助于命令式领导者。在按权力等级构建的组织结构中，如果发生上述情况，参与式领导就会举步维艰。
如果员工们已经适应了依赖和顺从于领导者，要想改变领导方式就必须经历一个过渡阶段。在这个过渡阶段中，生产率可能会下降，并且可能会有越来越多的员工公开表示不喜欢他们的领导。赖默曾在某大型组织中做了一项很有意义的现场试验。他列举了这样一个案例，他发现员工们对有机会享有更高的自主权并不感到欣喜，因为他们不相信管理层会愿意真的给他们更大的自主权。可是，一旦认识到是真正赋予其自主权，而且管理层的态度真挚而又诚恳后，他们会发现自己最初的自主行为很软弱，处理问题也不果断，并且时常遇到挫折。于是，有些人开始变得迷惑和焦虑起来，尤其是对他们的决策权和责任感得到极大的提高这一事实感到迷惑和焦虑。员工和管理者可能会因为当时的人际关系氛围而抵制以员工为中心式领导。这一结论得到了利克特、戈登和理查德的证实。理查德负责生产管理，当他决定采用以员工为中心或者“合作式”领导时，立刻受到基层管理者的抵制。托马斯•戈登(ThomasGordon)和罗伯特•伯恩斯(RobertBurns)博士对理查德的做法所产生的影响进行了研究。研究结果清楚地表明，理查德的做法最初并不受欢迎。人们认为他的做法引起了混乱，而且在工作中采取的相应措施也很软弱。然而，两年后情形发生了很大的变化。最终的结果是基层管理者们对此感到非常满意，在做出决策时也敢于创新，因而做出的决策也比高层就同一问题所做出的决策更贴近实际。有些强烈反对理查德的人来自高层，他们认为理查德的想法疯狂且失去理智。
辛格(Singer)和戈德曼(Goldman)发现，如果领导者一开始采用命令式领导，然后再慢慢地向参与式领导转变，那么群体就某一问题展开的讨论会更有成效。这一发现也许可以用前面提到的过渡阶段的概念来解释。
