卡茨提出“生活中影响人际关系技能正确培养的4个基本障碍是：个体往往
(1)不了解在特定管理情景下的目标是什么；
(2)传递的都是自己对所观察事物的判断，而非客观记录；
(3)没有所需的全部可用信息来做出正确的决策；
(4)不能将所知信息正确地组织起来。
卡茨提到的这些障碍会给培训带来严重的问题。例如，个体倾向于
(1)不支持有事实根据的陈述；
(2)根据极端、陈旧的观点和固执的成见采取永不妥协、非此即彼的态度；
(3)不理睬令其不快的结论；(4)试图用简单的假设处理复杂的情况；
(5)忽视那些与其观点相左的因素。
人际关系培训专家应该如何帮助个体发展呢?
首先，要把高管集中在一个小群体中，因为正如西伦所指出的，群体是自我发展最有效的媒介。这些小群体的组织方式应该是：成员们彼此熟悉，能够清晰愉快地进行交流；要有足够的情绪因素促使成员相互挑战；成员们要有足够的群体工作能力(合群能力)以使他们能够共同工作；成员们有足够的资源和热情去争取成功，使他们能够不断努力；成员们在整个群体中有足够稳定的角色，不会浪费精力拿自己与其他群体成员做比较或是轻视别人；最后，要吸纳难以相处的成员加入群体，群体或者通过容纳、给予安全感来管理他们，或者通过他们的行为方式来施行管理。’‘建立了群体之后，现在让我们来关注人际关系培训专家的行为。
麦格雷戈指出，如果培训专家能够成为提供帮助的源泉，能够理解被帮助的高管的“自我世界”，能够帮助高管选择成功和有益的行为模式，能够帮助高管在自己的领导行为中获得自信，并因此不再需要专家的帮助，那么这位培训专家基本上就会成功。戈登认为，如果一个组织中的人际关系培训专家只是在人们求助时提供帮助，如果他关注高管们感到重要的问题，如果他帮助高管们发现解决问题的最佳方法，如果他避免“使用”某个个体提供给他的信息去影响他人的行为，如果当高管不再需要他的时候欣然离开，那么这位专家就会有助于他人的发展。桑普森(Sampson)完全同意上述观点。他认为，首先，一个人际关系培训专家应该非常善于引导讨论，应该通过营造使参与者感到能够自由充分地表达意见的氛围，来激励真正意义的学习，而不是通过巧妙地操控讨论来达到目的；其次，人际关系培训专家应该能够帮助这个群体发展成为一个有凝聚力、自我运行的组织单位，这个单位对人际关系培训专家的需要大大减少；第三，人际关系培训专家对于群体来说，应该是一个资源提供者或顾问，在群体提出需要时，能够按照群体的运行节奏提供信息。西伦的著作对人际关系培训专家职责的分析可能是最透彻的。他的分析基于对文献资料和实证的广泛研究。他对于培训者的角色定义如下：
1．工作与情感之间要平衡。培训者始终关心的应当是“事情进行的方式”。他的基本特点在于“工作”和“情绪”之间的平衡。群体工作是可以被看到和感受到的，也是可以依据种种标准被人们所认可的。因此在群体工作的过程中，成员之间互相听取意见，每个人的意见都表示他听到和理解了前面所发表的意见，并且是真正理解了说话者想要表达的意思，而不是自己想象的说话者表达的意思。此外，群体成员似乎知道如何提出需要提出的意见。换句话说，即使群体成员之间未曾讨论成员角色的问题，大家对此也都有很清楚的认识。还有，要有“适可而止”的意识。盲目努力的表现是：婆婆妈妈地谈话、冷漠、过于礼貌、毫无条理、过分关注他人的感受、谈话语速过快、交谈目的不明、个人过多地承揽责任、不必要的不友善行为、设法迎合领导、在黑板上列长单子、按照群体原有的方法行事，以及大量其他的症状，如逃避、抵制、无组织、攻击、分裂等。
2．培训者要帮助创设条件。培训者要能够区分“做”与“想”两种行为。群体要制定计划、实施计划，并仔细考虑后果，这一点众所周知。在计划和思考阶段，培训者就要介入对计划的现实性和可行性进行检验的过程，以及对结果的有效性和意义进行验证的过程。培训者所起的作用就是提供资源，使计划和思考更有效。但是培训者并不介入计划实施的过程中，比如不同领导风格的角色扮演，或分组工作，或相互之间进行面试，或进行“自由讨论”等。另一方面，当群体在无目的的闲谈中，意见冲突不断，焦虑情绪一直在增长，群体可能希望通过继续这种忙乱的做法，来求得这一情绪问题的解决(情绪问题正是造成含糊不清的原因，进而导致行为混乱)。但是，通常这样做不能解决问题。在这种情况下，培训者可以要求大家暂停下来思考一段时间，回忆一下“我们一直在做什么。当然，目的是提供一个需要共同努力才能完成的工作任务，使群体重新凝聚在一起，朝着提高能力和随时解决焦虑问题的方向发展。提出的工作任务就是诊断分析问题。
3．培训者讲话要针对群体。培训者对个人的评价仅限于个人在“行动”阶段按照角色设计所表现出来的行为，评价的目的是为了说明A际关系所呈现出来的态势。在工作期间，培训者要全面地观察问题，将一切问题都视为是群体的问题，从而始终将群体凝聚在一起。这样个别脱离群体的行为本身就不成为问题，问题在于群体不知如何对这些特别的交流方式做出反应。个别人的愤怒或者专横行为，不会被视为是群体成员因为偶然的个别脱离群体的行为引起的焦虑情绪的反应。同样，工作期间发生的令人烦恼的个别脱离群体的行为，也必须被视为是“代表了群体”，否则为什么群体会因此而烦恼?
4．培训者要帮助群体加深理解。培训者可以采取两种理论指导群体展开必要的行动：一种是根据学习理论；另一种是根据精神病学理论。两者都建立在对群体中工作和情绪之间的状态及关系进行分析判断的基础上。学习理论对于制定计划是有帮助的。举例来说，“刚才我们阐述了很多关于领导者如何影响群体的观点，现在我觉得下一步应该是假设一个情景，在这个情景下，我们可以观察这些行为，并且验证是否产生了我们认为应该产生的效果。”这里的概念是，观点需要通过切身的体验验证才能吸收；学习是基于问题解决模型钩一种探究行为。精神病学理论对于诊断分析是有效的。举例来说，“我们似乎一致同意，将理查德和亨利视为领导，他们在某种意义上是群体的发言人。但是他们似乎在相互竞争，这表明群体作为一个整体，对于这个问题有着不同的看法。”这里的概念并不十分关注学习发生的方式，而更关注于情景的动态描述。任何一种理论都可能得到应用，最成功的解释方法通常是那些根本不被群体认为是在进行解释的方法。
5．培训者要帮助群体“成长”。培训者可能相信自己知道下一步应该做什么，或应该做出的判断，但是如何决定是否要说出来呢?这里有几个需要把握的一般原则：
(1)培训者在特定时间内洞察到的情况，也可能会同时发生在其他人身上，所以或许应该暂缓一下，而不是马上说出来。
(2)培训者只有在知道自己在做什么以及为何要这样做时，才参与讨论，这样会打消大量的讲话冲动。
(3)培训者必须是永远在帮助群体学会随时承担自己应负的责任。这意味着，培训者大部分时间都应该是旁观者，让群体去体验新的技能，其中也包括群体过去指望培训者给予的那些技能。
(4)体验的训练价值必须确保。比如，如果整个群体准备开始按角色扮演某个情景，此时几个成员开始激烈争论“角色扮演是否有效果”。
这时培训者就必须做出决定，是考虑到有人反对角色扮演，而需要就角色扮演计划做进一步的讨论，还是认为对角色扮演提出不同意见的成员将在其中表现得更好，而继续按原计划进行。一般情况下，培训者将选择后者，角色扮演活动结束之后，群体再通过直接讨论提出的不同意见来增加见识。6．培训者要清楚了解自己的不足。每一个培训者都会有盲点，或者在某些情况下会感情用事，以至于不能帮助群体。在这些情况下，他可以解释一下要求是什么，并且询问是否有人想尝试解决这个问题。7．培训者不要努力成为“群体成员”。培训者的工作是与群体打交道，而不是与个体打交道。因此，举个例子，好的成员行为是由需要找准在群体中的位置，以及需要处理好与群体成员之间的关系而引发的。这不应该成为培训者行为的起因，因为他不需要在群体中找准位置，他的位置在一开始时就是清晰而又明确的。他也不需要考虑与群体成员的个人关系，因为他模拟的环境条件只与整个群体有关，他必须完全摆脱个人因素的纠缠，从而对群体成员间的相互作用做出反应，他的行为面对的是整个群体。以上所有这些建议传递出的最重要的信息是：培训专家不能只讲正确的事情，最重要的是，他还必须以建议高管予以考虑的方式来行事。这样，培训专家始终是在努力帮助“学员”不依赖于自己，是在努力帮助他们成长，帮助他们确定自己的课程、自己的目标，而不是让“学员”完全按照自己的意愿行事(公开地或者暗含地)。其要点是：做群体的仆人，让他们将内心深处的感受都表现出来；侧重于归纳总结，设法满足他人表达自己思想的需要；保证计划具有现实性，帮助群体每一个成员更清楚地了解自己的行为。
“培训专家的这些做法给高管就如何减少在群体中的依赖性、从属性和被动性，提供了真实生动的体验。如果高管们真正学会了(也就是说，他们在感性上和理性上都接受了)，那么他们就向着减少个体与组织之间的冲突迈出了重要的第一步。
