一次成功的内训就是一次成功的项目。全球权威的美国项目管理协会（PMI）对项目的定义是：项目是为了创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目有三个重要特性，临时性、独特性、渐进明细性。

项目的范围分产品范围与项目范围，两者都非常重要，直接影响整个项目的成功与失败。如造建一套房子，房子要多高、什么户型、什么质量是产品范围，而造这套房子需要做多少事、多少材料、需要多少人、多少时间等这些是项目范围。组织一次企业内训就是一次项目，内训交付的核心产品是老师完整的传授课程内容，完成教学目标，但整个内训项目范围包括是培训前的调研、教室的准备、教材的准备、老师的行程安排，以及需要在项目的费用范围内实现项目目标等。所以做一次成功的内训，不仅仅只关注课程的内容和老师是否能讲这些内容，而是要从多角度整体把握这个项目。

表现在每个项目有明确的开始与结束时间，作为培训项目负责人，同样要对每一次内训项目的开始时间与项目结束时间做到心中有数，有了这个思维，就需要对培训项目进行整体的时间规划，防止过多临时紧急事情赶紧处理的现象出现，重要的关键性活动要预留一定的时间提前量，如再请咨询公司的师资进行内训时，培训实施时老师及助教中午饭等就可以提供准备好，以免临时花时间等待，紧急处理。再如老师住宿宾馆安排要提前实地确认条件后再沟通，而不是等到培训公司人都过来了才去确定，一旦发生变更，都要占用不必要的时间来处理。根据时间作好计划，给关键活动预留保持一定的时间弹性，能有效防止做救火的事。

表现在项目的成果不像生产线上生产的产品，可以重复进行，标准化，而是每次的项目都是独特的，也就是条件完全一样的事情以前曾未经历过，每次都面临新的挑战。独特性是项目的固有特性，独特就伴随着项目的风险存在。企业内训同样如此，每次培训的主题、培训教室、培训合作机构、参训学员、授课老师都可能不一样，而一个成功的内训项目是多种因素综合决定的，以上每一个因素发生风险都有可能影响培训的效果，例如像公司开董事会的培训教室适合作报告和开会，而不适合培训，培训教室安排不当，大的会议桌让老师与学员之间有距离，气氛过于严肃，容易产生压抑沉闷感。所以任何一个与培训有关的因素都有可能影响最终的培训效果。再如，在与培训机构合作过程中，培训经理认为老师的风格和举例不符合本公司的企业文化，就这是项目的独特性造成的风险不可控。因为对培训公司而言，老师这种风格在以往的其它企业都得到认可，但本次对于本公司不一定合适，对企业而言，在选择老师时也认真看了老师视频，作了认真筛选，但视频只是过去其它课程的表现，但培训实施过程中，发现风格不符，这就是双方都始料未及的。所以将内训当作一个项目来看，便可以清晰的认识到它的风险存在的客观性。作为培训负责人，要清晰认识到这些客观的因素，风险不可避免，只能不断积累经验，完善培训项目管理流程，从而能理性的对风险进行有效控制。

是指项目的计划在实施过程中需要不断调整循环改进的，正是因为项目有独特性，相同条件的项目从来没有经历过，所以项目进展过程中可能发生的风险是也是没有经历过的，例如，有一软件企业在给中高层做管理培训时，培训刚开始，老师作为职业培训师需要进行一个破冰游戏，但本相关负责人认为此方式不适合，立即让老师停止了该活动。从项目角度来看，这就是偏离原有的计划，临时的变更。但这些在项目初期，双方的项目负责人也无法预料和计划到的，所以临时根据需要调整计划，进一步明细需求。

综上所述，既然内训符合项目的三种特性，那么无论作为企业的培训经理，还是培训机构的内训顾问，首先必须是一个合格的项目经理，一个好的培训管理者更是一位好的项目经理。在实施一个内训时，不仅需要在实践中不断积累内训实施经验，还要加强项目管理知识的学习与运用，运用项目管理的思维与方法综合控制项目，当然还可以借鉴学习所在组织在以往培训过程中的积累的组织过程资产。

举办一次内训可以看作是一个项目，培训管理者可以作一名项目经理，同时，还要充分认识到项目的约束条件对项目成败和效果的影响，项目相互制约的条件中最重要的是范围、质量、成本、时间。有一个条件发生改变都会伴随着其它的因素需要调整，例如在规定的时间内对成本进行压缩，将会伴随项目范围的缩小，或者伴随质量的降低。这一点作为企业方在与培训公司合作时，一定要认识到这一客观规律。