课程开发的思维贯穿学习管理全过程
——招银案例分享
文/张众 招银大学培训督导管理室
来源：《培训》杂志7月刊
课程开发设计思维绝不仅仅在课程准备、实施时有用，它在整个学习管理过程中都发挥着重要参考作用。
一、好课程的设计要素
好课程应具备四个要素：
◦准确的学员定位
◦清晰的内容逻辑
◦恰当的培训方法
◦出色的表达技巧
在四个方面中，学员定位居于首位，因材施教、以学员为中心，是确保课程适用的前提。
同时，内容逻辑比语言表达更为重要，良好的逻辑是讲师全局观念、思维品质、责任心的综合体现，直接关系到内容传递的效果。
培训设计应当基于组织运营中的实际问题，以解决实际问题为出发点。培训需求可能在以下八个领域产生：企业战略、文化导向、主管能力、员工素质、产品技术、监管、制度、流程。
关于内容选题，有三个方面需要注意：
◦课题宜小不宜大；
◦选择受众面广、便于推广复制的课题；
◦聚焦核心业务和关键技能
具体筛选选题时，可从影响公司未来发展的趋势（如“互联网＋”）、影响关键KPI的能力（如营销能力）、存在普遍问题的点（如员工在某方面的共同困惑），以及员工亟需提升的能力这四个方面进行挖掘。
一门好课程离不开精心的设计和完美方法演绎。从严谨的角度思考，台上的每一分钟都应当经过设计和排练。实际操作中虽不必如此严格，但也应精确到每10~15分钟（即一个知识点的时间内），都重新设计一回。诸如，应安排怎样的内容、采取怎样的教学方法、希望学员有怎样的感受、利用何种辅助设备，表现在技术上，即事先做好“五线谱”：提前明确每个知识点的时间线、内容线、方法线、情智线、辅助线。
二、把课程设计理念融入培训管理
培训经理作为企业内部知识管理、人才培养的重要角色，应当是一名既有通用技能，又能基于组织实际进行提炼、总结、提升的综合设计师。
从需求出发，以学员为中心
课程设计要基于实际工作与目标的差距，“从组织需求出发、以学员为中心”，在关键能力上做文章。
曾经，我把注意力放在课程采购上，耗费较多精力来充实课程体系、丰富课程内容。这虽然很重要，但近几年来，随着85后、90后逐渐成为青年员工的中坚力量，他们最需要的似乎并不是大量教学资源，而是能够解决成长困惑的“学习路径”。这就要求培训经理运用咨询顾问和培训师思维，像打磨课程一样细心发掘员工的内在诉求。
于是，我果断把精力由筛选课程向定制路径转移。通过大量访谈优秀客户经理、业务管理部门骨干等，生成了“营销类新员工三年成长路径”，为新员工提供了一份精确到36个月的学习任务清单，包括依次读哪些书、研究哪些产品、解决哪些问题等，直接促使该批新员工学习主动性显著提高和离职率下降。这是将课程设计思维运用到培训管理中较为典型的案例。
情境的力量
场景氛围对人的影响，远大于说教。课程设计就是不断设置情境，通过系统的教学设计把学习者导入情境之中，使其身临其境的过程。有了体验，也就能够产生更加具体、明确的感动和体会。
比如，课程开头的挑战性提问，是为了将学员引入迅速紧张的氛围；围绕知识点的角色扮演，是为了唤醒学员头脑中的现有经验和反思；跌宕冲突而又切中要点的案例，是为了启发学员深入思考，为后续的讲解做准备。
对培训经理来说，道理也是一样。组织培训时，不仅要关注供应商提供的授课内容，而且要注意培训场景和气氛营造。从我的实践经验来看，教室的大小、桌椅的布局、光线的明暗、空气的流通，甚至草稿纸的颜色、饮用水的温度，乃至住宿条件的优劣，都可以成为调节培训效果的工具。
而究竟采用何种场景搭配，则要根据培训内容来定。例如态度类、团队建设类培训，最好是岛形桌椅、一般住宿条件，这样使得学员能在团结协作的前提下适当吃苦，磨练意志品格。
尊重认知规律
并非所有信息都能称为知识，也并非所有知识都能被有效习得。课程设计的关键在于，对于知识点的传授能否与认知规律相匹配。例如，对于工作关联度高、理论深度浅的内容，通过业务流程手册、示范演示即可达到教学目的；而对于既贴近工作核心、又有一定理论深度的知识，则须综合运用讲授法、小组讨论法、情景模拟法等多种教学方式才能充分实现教学目标。
了解这一原理后，我主动将认知规律运用到培训管理中，对不同类型的培训在呈现方式上给予不同的建议和要求，不断打造传统学习、移动学习、PK赛相结合的立体化、混合式培训体系。
总结三个方面推动企业从单纯培训向学习型组织靠拢：
◦知识类培训：
向“碎片化＋移动客户端”方向转型，确保知识点以精致、美感、便利的形式，在学员最需要的时候，推送到他们面前。
◦产品类培训：
向“内训师＋迭代反馈”转型，一方面打造内部讲师队伍，由产品开发者担任首席内训师，另一方面设置反馈渠道，为销售人员和使用者反馈意见提供便利。
◦态度类培训：
向“传统授课＋PK赛”方向转型，通过营造竞争氛围，激发学员主动参与的愿望，唤起内心的兴趣和动力。
三、实践案例分享
过去在针对后备干部培训时，形式较为单一，基本上以讲坛式授课为主。
通过学习课程设计思维，我意识到一个大型培训项目的设计，应当从需求把握、情境设置、内容区分三个方面进行系统性思考规划。在曾供职的某分行承办“百人计划”后备干部培养项目时，我重点做了以下三项设计：
需求把握：根据学员差距确定学习内容
首先，就后备干部的胜任素质模型，在该分行和下辖各支行范围内进行全面调研，针对“一个合格的分行中层干部应具备的能力素质”问题进行认真研究。调研历时21天，面对面访谈44人，问卷访谈104人；其次，通过词频分析等技术手段，我们结合以往经验、现有同行标杆的测评模型，以及权威刊物所提及的银行干部胜任力素质要求，做了标杆对比分析，生成了分行部门总经理、支行行长两个胜任素质模型；而后，通过对全体学员测评，发掘学员共同需要提升的部分；最后，根据学员现状和后备干部素质模型的差距，形成了定制化、有针对性的学习内容清单。
情景设置：根据培训目标调节教学情境
由于项目主要是为了培养后备中层干部，强化学员职业化和责任感，所以整体定位偏紧张、严肃。为此，我们不仅成立了班委会，而且制定了严格的班级管理制度、积分管理制度，使学员第一天踏进教室就能感受到高标准、严要求的氛围。学员个人和各小组都处在动态PK的过程中，项目专门设置了看板，不断更新各小组最新得分。此外，我们还将每次学习任务按顺序做成《学习护照》，作为培训内容的记载工具。经过以上措施，学员真正树立了纪律性、紧迫感，对培训效果起到了良好的促进作用。
内容区分：根据认知规律安排教学技术
项目执行过程中，知识性内容（如基本的管理概念）可通过手机APP，结合网络学院的课件进行每日推送；能力性内容（如某管理工具的应用、创新思维等）可运用课堂讲授、随堂演练的方式展开；态度性内容（如职业化素养）则可以采用情景模拟和PK赛的方式进行呈现。经过以上“三位一体”的项目改造，不仅培训气氛更加活跃，培训效果也更加扎实。
