如何进行学习设计？
来源 | 凯洛格人才管理智库
为何那么多热热闹闹、学员满意度也很高的培训却没有任何效果呢？总结起来有以下几个方面的问题：
问题一、培训认识不到位
关于培训，企业都声称是为了提高员工能力。那么，提高员工哪些能力？提高这些能力对组织有什么贡献？其实，企业培训的终极目的不应当是为了提高员工的能力，而是为了提升组织绩效，提高员工能力只是一个中间指标，而不是最终目标。
问题二、培训目标不明晰
很多企业在开展培训前，对于此次培训需要达到什么样的知识掌握目标、行为改变目标、业绩结果目标并没有明晰的认识，这使得课程的选择、实施与实际的需求产生很大的偏差。
问题三、培训课程不接地气
很多企业都喜欢请所谓的“名师”来给自己的员工开展培训。可是，培训讲师不清楚公司的情况和员工的任务场景，所以培训课程往往与实际脱节“不接地气”。
问题四、培训课程内容难落实
任何课程的应用，都有一定的环境和条件假设，大多数企业在进行培训时，忽视培训课程的应用环境分析，导致培训无法落地。经常听学员说：“这课程很好，但回去用不了。”归根结底，现实的工作环境（社会和物质）不允许他应用这样的课程，所以培训了用处也不大。
问题五、培训评估不科学
很多企业培训结束之后就给学员发一张培训调研表，请学员来评价培训的效果。事实上，本来培训应该是考核学生学的是否到位，结果却变成了考核老师和培训组织者。这种本末倒置的考核方法使得企业难以准确的掌握培训现场的效果，企业培训关注的应该是行为改变和业绩变化，但很少有企业去做柯氏三级和四级的评估。
问题六、培训后跟踪不到位
培训作用于绩效是一个系统的过程。很多企业培训结束后，仅仅要求学员写个培训心得而已，没有就培训的内容在工作中的应用做进一步的追踪，也没有安排教练在日常工作中对员工进行辅导，所以学员很快就将学到的东西还给了老师，起不到最初设想的效果，培训和工作应用完全脱离。
要解决以上这些问题，仅仅靠搞好培训远远不行，必须从企业培训过渡到学习，把重点从关注个人能力，转移到系统化的关注和提升组织能力。
那么，知道了如何设计好的培训项目，你也必须要知道如何进行学员的学习设计。
基于组织能力提出学习设计理念
在学习设计和开发领域存在很多流派和方法，如HPT、CBE、ISD、ADDIE等。首先要讨论的是学习学习设计理念问题，也就是学习设计的起点，而基于组织能力的学习设计，是学习发展领导的一个重要发展趋势，即基于组织的核心要素模块和流程去开发课程，将核心管理流程和要素转化为可学习任务和课程，通过教学赋能于人，表现出组织行为。同时，通过日常管理、辅导、反馈去监督强化行为，取得绩效结果，如此反复。下图是基于组织能力的学习设计，促进业务系统和流程建立的逻辑图。
上述基于组织业务系统建设的学习设计逻辑包括四个子过程：
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建立组织管理系统
这个过程一般需要针对核心的价值链过程展开，是一个反复评审的过程，关键的模块和核心功能一旦建立，就要维持一定的稳定性，除非企业的流程发生变化，否则不宜经常调整。
Eg:以下是某企业的核心领域和功能图。
2将管理方法和业务流程转化为可学习任务
通过课程开发将核心流程和功能转化为可学习的任务，此时贯彻的一个重要原则是“业务如何运作，就如何开发课程和组织培训”。
Eg:以下是某公司市场领域的课程框架体系：
Eg:基于组织能力的课程体系的基本逻辑：
Eg:品牌管理领域的课程体系框架示例
对于管理类岗位，一般是离岗培训。
对于某些操作性的岗位，如果识别的学习手段是工作中学习的培养和辅导。转化学习任务时，则要考虑时间因素。每个学习任务转化为课程时，学时不宜太长。
3通过学习使学员掌握相关的技能和方法，实现赋能
设计学习方式时，组织应该匹配多种手段，对于讲“WHY”（为什么）、“WHAT”（是什么）知识可以通过在线或自学来解决。对于技能类的学习目标，是以行为为改变目标，应采用脱岗培训或OJT方式，大部分情况下针对一个学习目标，往往是调用多种学习手段。因此，多种学习手段应协调一致，而不是多种手段的罗列。
4学员在工作中利用所学，并不断改进组织的管理方法和流程
学员回到工作中以后，管理者用学习中讲到的技能去管理员工，并定期给予反馈，确保学到的知识能够在工作中应用。同时，团队通过应用所学知识，不断发现现有管理和业务流程亟待改进的问题，不断提出流程和管理改进的建议，为发起新的一轮学习做好准备。
I基于组织能力的学习设计的思路是：
II通过课程开发固化并优化管理方法与业务流程；
III通过培训解决企业执行力和员工能力问题；
IV通过学员实践进一步提升管理水平，从而形成一个良性的循环。
以任务为主体进行学习设计
组织能力的学习设计一般情况下基于组织中的关键任务和核心流程，建立在组织的核心流程梳理基础上，以任务为导向，关注行为改变重于关注知识掌握。它关注的是为了提升组织绩效，需要完成哪些关键任务？这些关键任务需要由哪些关键环节来组成？需要掌握什么样的技能？在实际的学习项目开发实践中，有相当部分的态度和技能类课程，在开发过程中变成了知识导向，那么这样的课程就违背了提升组织绩效的初衷，培训效果也变得难以衡量和评估。
有些企业觉得自己的企业各部门之间的协调配合有问题，他认为主要原因在于缺乏沟通，于是组织了“高效沟通”的培训。我们假设培训的效果很好，参与者的沟通能力都有比较大的提高，那么就真的能够解决部门之间协作的问题吗？其实，结果往往是不那么如意。因为沟通是一种很宽泛的能力，更确切地说是一种素质，学习了这种课程以后，希望学员迁移到应用场景中是非常困难的。假设将沟通具体到与上级沟通这个环节，还不如向上沟通这样以任务为载体的课程更容易见效果。
下面以课程开发来看一个案例：
市场调查课程大纲（一）
（1）市场调查定义、重要性和意义
（2）市场调查的主要类型和相关原
（3）市场调查方法
（4）市场调查流程
（5）市场调查报告编写
解读：通过这个课程大纲，可以清楚的看出，这是一个典型的面向知识的课程设计。课程大纲基本上按照知识逻辑构建，这样的培训课程，经过一定的教学设计，可以达到知识掌握的教学目标。但是，学员掌握了这些知识后，未必就能做好市场调查，难以达到行为改变的目标。面向行为改变的课程，必须是以任务或场景为载体，并不过分关注知识的完整性，课程开发的重点就是任务如何完成，只有与之关联性紧密的知识，才会涉及。
下面是任务导向的课程设计的大纲：
市场调查课程大纲（二）
（1）市场调查基本概念
（2）选择市场调查时机
（3）市场调查的策略制订与方案策划
（4）市场调查的组织实施
（5）市场调查的结果分析、调整与报告
解读：更改后的课程大纲，完全依据市场调查的流程展开。组织如何进行市场调查工作，就如何设计课程结构。培训课程的设计应尽可能与工作场景相似，基于任务和场景进行相应的课程开发，这样的课程开发，就可以达到行为改变的目标。所以，基于组织能力的学习设计简单而言就是将工作流程转化成学习情境的过程。
总之，基于组织能力进行学习设计是企业学习方面的一个捷径，但同时对企业的学习提出了非常高的要求，其实施有三大要求：
一、企业整体的业务流程和体系的系统化建设需要具备一定基础，能够基于任务和流程梳理出课程，这是学习内容的主要来源；
二、企业整体上（尤其是业务部门）对通过学习推动业务发展达成共识，清楚如何从工作中总结出可学习的知识，学习后调动多种手段固化员工行为，并转化为绩效，这是学习落地的条件；
三、人力资源部门掌握一定的学习设计理论和方法，掌握任务导向的课程开发方法，并提供有效的技术支持。
