作者:DAVID PIETENPOL

译者:王琪

简介

       正在经历变革的组织应该首先对自己最基础的文化有一个坚定的理解。

       每个组织必须根据其期望的文化正式开发并采用独有的领导力原则和管理体系。

       质量必须融入其中, 改变以前的项目状态,变成文化的一部分。

       理解文化应该是任何重要变革过程的第一步,无论是战略规划、创建领导作用期望还是实施质量体系。

       文化反映了“一群人共享的信仰、习惯和行为的集合”。因此,它影响着组织内的一切,从建立组织的愿景和战略到确保该愿景和战略的执行。

       文化驱动领导力行为和期望。它能打倒通往成功的障碍,也会制造绊脚石威胁未来成功。它定义了一个组织是否接受或者抵制变革。

       当文化、愿景、领导作用和质量保持同步协调时就能取得成功

       思考下面的案例:

       A 公司的中层领导在被要求接受一项新的战略项目或方案时很少说不。有时候,这是因为恐惧。在另一些时候,是因为渴望对下一个重要项目做出贡献。因为很少人说不,该组织最终差不多有上百个的项目和计划。一切都被认为重要的、需要的、但很少被完成。这没有重点。“是”文化是将资源聚焦在少数关键战略方案上的障碍。

       B 公司的员工、包括许多领导者,都习惯“月计划”的文化。随着时间的推移,员工们知道如果他们抵制变革的时间足够长,新的提议就会消失,只会被下一个新项目取代。他们学会了等待它出局,而不是接受新的策略。这种文化造成了变革的阻力。

       C 公司建立了一项战略——让公司提供世界级的客户服务。这个新战略是基于健全的市场调研、包括竞争力和客户反馈。但当公司涉及到提供客户服务时, 有一种潜在文化叫做“足够好(good enough)”。公司很少讨论现有的文化、及其与公司的愿景和战略方向之间的关系。

       实现世界级的客户服务的进展受到了限制,原因是公司的努力几乎没有直接指向理解和信息文化统一的重要性。公司未能理解文化、愿景、领导力期望和质量体系必须保持一致。

       是愿景和战略必须适应文化,还是文化必须与愿景和战略相一致,这两者都存有争议。答案可能取决于时间情况。但是,文化、愿景和领导力期望必须是一致的,这几乎没有什么争议。规划过程的所有步骤,潜在的领导力和质量体系必须与期望的文化保持同步。

文化嵌入机制

       评估一个组织的文化是一个挑战。在一个组织内,有很多潜在的行为和习惯是看不见的。有一种鼓励讨论组织文化的方法:在文化嵌入机制的环境内— —领导者所展现出的行为、信念和实践,创建并延续了文化。

       Edgar Schein 在他的《组织文化与领导力》一书中描述了主要和次要的文化嵌入机制。相对于某个特定的商业机会或问题,了解这些机制是必不可少的。

       下面是一些Schein 嵌入机制的总结,以及与文化和领导力行为相关的问题：

       领导者定期注意、评估和控制的是什么。你是在测量你一直以来所测量的,还是你的度量值是作为迈向预期未来的指标?例如:领导者是否强调客户服务的重要性,而把重点放在测量生产力上?你是怎么知道的?

领导者如何应对关键事件和危机。是否有坚定的意志实现期望的未来?还是在每一次的关键事件或危机中都要改变战略?危机会让领导者失去重点吗?危机之后发生了什么?组织管理或推动变革做的多好?

       领导者如何分配稀缺资源。资源分配是为达成预期的未来,还是会根据当时的危机进行转移?有什么程序是可以确保适当的资源是分配给战略措施的?资源主要集中在降低成本的活动还是客户服务和增长上? 有意地角色示范、教授和辅导。

       领导者的行为、行动与决策是否符合预期的文化和战略?如果否,为什么?如果是,你怎样加强他们?领导作用期望和所期望的文化是否相一致?你是怎么知道的?

      如何招聘、解雇、晋升和认可领导人员。招聘、结果、晋升、认可领导人员或者其分配的工作的标准是否与预期的文化相符合?还是不再相关的旧的做法仍然被认可?

讨论这些问题(或者适合你组织的问题)是一个反复和学习的过程,这会告诉你关于文化的一些事情。