业界认为,企业的领导力管理已变得太以个人为中心,过多的强调精英主义,企业领导力培训的内容往往针对某一个人或某个具体的岗位,这一共识已开始促使企业将领导力发展视为一套覆盖广泛人际网络的集体化流程,这是一项显著的转变。为了实现这一转变,企业需要摆脱识别个人领导者的习惯,转而专注于创建一个能够培育员工优秀领导力的环境与文化。

培育未来领导者需要一套真正全球化的方法。当今的企业和市场无论是从延伸的范围还是未来的发展前景方面都在不断深入的朝着国际化的方向发展。同样地,人才的流动也不再受国界的限制——商业世界的开放与互联程度越来越高。当下,领导者不仅需要跨国沟通的能力,还需理解不同地区的文化多样性和敏感区差异。我们发现,全球化程度更高的领导力发展项目不但能促进对领导者对其他文化和思想的理解,还能催生包容性更强的领导风格。

最佳实践员工价值主张

杰出雇主之一,某金融服务集团将优秀领导力植入到公司的员工价值主张(EVP)中,并将员工的领导力发展与员工的职业发展,文化融入,工作回报和认可之间建立了关联。在一家有着坚实的价值观,恪守多样性,包容性,灵活性与公正性的企业,这一措施能够稳健地发挥其作用,提供激励人心,予人实力的学习体验。在吸引和保留人才方面,员工价值主张扮演者至关重要的角色,这对企业来说,能够在与雇员建立关系之初就植入对于优秀领导力的承诺,将传递出一个积极的信息,使其在招聘市场上独异于人。

最佳实践管理与领导

参与杰出雇主调研的雇主之一,一家非洲的快速消费品企业明确地对公司的“管理”与“领导”进行了区分。该企业首先识别出两者各自的关键特点,随即在从员工入职到离职的整个职业生涯中发掘员工的这些特点。企业清楚地定义了一个领导者应具备哪些行为表现,并通过全员沟通,使每个员工都明白自己应达到什么要求。

在二者概念的区分方面的举例,如该公司将“管理”定义为应对“复杂情况”,而“领导”应对的则是“变化”;又如在二者所要达到的结果方面,“管理”是“通过组织与用人来取得结果”和“领导”则是“创造并传达某一远见,按照核心业务计划配置人才”。

重点

将领导力植入到公司的员工价值主张 (EVP)中,并将员工的领导力发展与员工的职业发展,文化融入,工作回报和认可之间建立关联。

表4:决策管理层在员工领导力发展中的职责对比全球前100名杰出雇主和全球杰出雇主的平均水平

提名及批准参与领导力发展项目的候选人

推展计划并鼓励参与公司的领导力发展项目

启动领导力发展项目,并欢迎参与者

要求业务领导发展正确的领导行为

定义领导力胜任力模型

要求业务领导负责发展继任者梯队

确定领导力发展计划中,参与者负责完成的关键业务项目,并对结果进行评估

为未来领导者积极提供指导

提供培训课程以分享最佳实践与经验

数据显示,全球顶尖企业的决策管理层在领导力发展战略的决策和支持以及培训和指导方面都扮演着积极的角色,尽管其雇员参与导师项目的可能性较低。

前100名杰出雇主

全球杰出雇主平均水平

全球杰出雇主领导力发展最佳实践报告2016 | 11