诺和诺德，销售培训总监
我们做销售培训的整体规划时，都是依据公司年度的战略和与战略配套的组织能力进行设计和实施，不能想得特别远。
因为任务或环境时时在发生变化，某些组织能力会随之变得不那么重要，而某些能力或许会变得分外迫切。能力的叠加不再如过去那般缓慢和循序渐进，年度的组织能力既有相似之处，而又有不同，所以销售培训也要随之进行跳跃和叠加，以真正支持业务。
与此同时是销售胜任力的变化。我所处的制药行业虽是相对稳定的传统行业，但即便如此，大环境的变化和不确定性，依然使我们很难用特别稳定的胜任力来描述某个岗位，所以我们现在更看重人所面对的任务，由任务来引发学习的规划。
若干年前，在医药行业，对于销售的培训是模式化的：第一年学XX、第二年学XX。但事实上，销售遇到的问题和挑战并不会按照这样的时间顺序出现，环境的不确定因素使得如今的销售需要具备更加综合的能力。我们需要及时根据销售的任务和挑战给予他们支持，而不是固守着所谓的销售胜任力、依靠传统的学习模式和方法（例如销售的标准课和进阶课）来支持如今的销售。
