不论企业面临什么样的商业问题——因为合并而引发的文化变化，或者商业战略和价值观的形成或转移，或者企业应对竞争对手战术变化的需要——解决方法的起点和终点都是员工。企业的员工必须适应任何变化、随着新的商业重点调整他们的行为，或者准备好迎接明天的挑战(霍奈(Horney) 和库恩斯(Koonce)，1995)。就正如你在以下的案例中会发现的一样，胜任能力模型给出了一种方法，这种方法可用来确定为解决商业问题，员工需要具备哪些能力，并且可以确保人力资源系统把重点放在有助于组织成功的关键行为表现上。
利用公司战略来确定培训需求：捷安公司
捷安以前是B.F.Goodrich Company旗下的一个运营分部？。现在(在“杠杆收购”之后)它是一家独立的制造公司，生产聚氯乙烯(PVC)树脂和化合物。自从独立运营以来，企业一直经历着翻天覆地的变化。在采用更加扁平化的管理方式以后，由于更多的人变成了决策者和战略制定者，因此，组织的成功就越来越依赖于每个员工绩效的最大化，以及确保针对变化的顾客和市场需求做出快速而且有效的回答。
由于高层管理者意识到组织内发展各个层次的员工的重要性，因此原来任顾客管理总监的卡罗尔·施密特(Carol Schmidt)就被派去负责一项动议，来确保发展和学习成为公司文化的一个部分。作为组织学习的领导，她的任务是把学习变成每项工作的组成部分。这样就使得员工时刻准备好来迎接新的挑战。
这个时机对于捷安的化合物产业也相当不错：捷安的化合物产业刚刚明确了2000年的愿景，而且希望确定要实现目标，员工都需要掌握哪些技能。施密特(Schmidt)认为胜任能力模型是帮助改善发展和学习的有用工具，因此她召集在建立胜任能力模型方面有经验的人组成了一个顾问团队，计划开始实行。
这些顾问对高层经营团队和其他其他级别的25名员工做了采访。他们提出了以下几个问题：? 2000年的目标对你和你所负责的领域提出了什么样的明确要求？? 哪些困难可能会阻止你取得这些目标，什么因素能增强你的能力来实现这些目标？? 为获得成功，目前在捷安应用的哪些领导行为或者技能必须保持？为什么？? 在捷安，哪些领导行为或者技能必须改变或者是所缺乏的？为什么？如何改善它们？?为了实现2000年的目标，你个人认为需要加强哪些方面的优势或者需要发展哪些方面？
当采访者询问员工，在化合物事业当中，为了取得商业的目标，人们需要展示出哪类行为时，他们得到的回答很具有一致性。从这些列出的行为当中，很容易就可以确定关键的技能。例如，每个人都同意他们需要更多解决问题的能力和分析能力，以及更有效的地解决冲突的技能。
在最初的采访之后，施密特和顾问们研究了一个草拟的模型并进行了论证研究。在这当中，他们让被采访者依据对有效工作绩效的重要性来给胜任能力进行排序。这样，组织就可以确定它已经发现了哪些被认为相关的且重要的胜任能力。最终完成这个模型后，他们把它上交给化合物事业部的职能领导，用来和他们的职员讨论以及确定培训和发展培训与开发需求的优先所在。
在这个采访过程当中,施密特还发现各级别的员工都需要改善他们使用信息技术的能力。实际上，这个方面的能力被绝大多数的被采访者认为是最重要的。施密特自己也说，她认为技术培训“是我被授予这项工作的首要原因”。我们未来的竞争优势要依赖科技。我们需要建立一种更正式的结构来开发员工在这方面的技能，尤其是现在我们使用互联的企业软件，这是每个人都必须了解和会使用的。即使是在使用个人电脑最基础的层面上，也有许多技能缺陷需要弥补。因此，我们也在为个人电脑用户开发一种胜任能力模型，目标是使每一个个人电脑用户到2000年达到初级水平。
化合物事业部现在已经开始把胜任能力模型应用到绩效计划过程中，此外还将其用于培训目的以确定及解决雇员在重要技能方面的缺陷。该事业部的总经理已经在使用它来评估他的直接下属，并且鼓励他们对手下的员工们也采取同样的做法。这种模型还将被用于从外部招募新人的甄选过程以及提升内部员工担任新的职务。它也帮助员工弄清楚关于文化变革的问题。正如施密特所说的那样，“在捷安内，如果三年前某人看到这种模型，他会说它仅仅是为经理开发的胜任能力模型。现在我们期望组织中的每一个人都具有主人翁的观念、具有主观能动性，来帮助他人进行发展；那样的话，每个人就都扮演了管理者的角色。”
如果其他人也想进行一个类似的项目，施密特给他们的主要建议是要确定能够得到高管层的坚决支持。“另外一件极其重要的事情是，要向员工展示这个项目是如何与人力资源的各种活动联系在一起，因此也就同竞争优势密切联系在一起，以此让他们了解这个项目的价值所在。有些时候这是一件很困难的事儿。因为培训的收益很难衡量，因此，并不总是能够给他们一些可靠的数据。你所需要做的是给他们提供一个案例，证明这些东西能改善企业普遍的面貌，而且有助于确保服务的可靠性和产品的质量。”
施密特发现向捷安的职员讲述其他组织采用胜任能力模型的情况，有助于她证明她的理由。“当我们的经理发现竞争者和顾客花时间和精力在这类项目上时，他们更觉得这个过程是必要。”
施密特的下一个项目是开始与总经理组成的团队合作，来开发经理的胜任能力模型。依据他们得出的模型，企业便可以开始设计经理的培训项目。以原来的模型作基础，根据部门经理对他们的员工需要哪些技能的看法，她也在开发一种职能性的胜任能力模型。她希望捷安最终具有用于每一个职能职位的模型(分公司经理、行政助理和其他的人)，而且期望有一天企业的每一类特定工作都有一个特定的模型。
调整人力资源管理系统：布鲁克林联合天然气公司
布鲁克林联合天然气公司，是一家向纽约的私人住宅、商业、布鲁克林政府机构、斯塔腾岛、昆斯的部分地区提供天然气的企业。在这个企业里，胜任能力模型起初是作为一种选出和发展挑选和开发具有经理潜质的员工的方法。正如马克·巴卡(Marc Baca)以前是——原布鲁克林联合石油公司的管理流程顾问，就像他提出——所说的，“我们采用一套专门用于我们行业和组织的测量工具，来评估具有高潜力的个人。我们寻求的不是现有现成的工具。我们面临的困境是我们没有评估他们的标准。我们没有标准来进行评价以及提供反馈。”高级管理阶层就决定借助外部顾问来帮助开发一套胜任能力，这样就可以用来衡量部门经理，而且可以把模型引入评估工具来确定个人在工作中获得成功的潜力。巴卡(Baca)说：“依据这些胜任能力，高级管理阶层开始获得关于具有高潜力员工的反馈信息，并且在以后把他们发展成为成功的部门经理。”
这个过程一开始，人们就普遍认识到开发用于各阶层管理的胜任能力模型是非常有用的。人力资源部决定修改最初的一套胜任能力模型(仅仅针对部门经理)，为的是减少它们的数量，而且使模型更具有一般性而且易于管理。他们用到通过采访、焦点团体访谈法和调查等手段得到了十种核心能力，这十种核心能力对企业内每一个管理阶层的职员都很重要。
最初开发胜任能力模型的时候，采访的对象是管理者和部门的领导，为的是了解他们期望公司在未来的五年和十年中应该是什么样子。在这个阶段，人力资源部也和战略企划部与以及表现出众的经理交谈，为的是了解他们对这同一问题上的看法。
在开发胜任能力模型的第二个阶段，他们随机选取了大量的管理类工作；对工作说明进行了研究，并且进行了工作分析。整个组织内的专家组成的小组得出了经理们普遍适用的胜任能力模型。之后，这个模型经过更深入的焦点团体访谈法研究讨论和更进一步的采访得到了证明验证。依据在第二轮的小组讨论和采访中得到的东西，对模型进行了修改来尽可能准确地反映现实。
在最后的阶段，每一种已经确定的胜任能力被分成两类或三类可观察的行为。例如，“为顾客创造价值”的能力被分为“问问题”、“积极的聆听”和“利用顾客的反馈信息来确保他们的需求得到满足。” 重点是放在了那些由价值驱动的具体的行为上面，从而使得胜任能力模型不仅可以帮助经理完成日常的工作，而且还帮助他们实现与企业的战略方向一致的目标。
由于在建立第一种模型的时候考虑到的只是一小部分人，因此关于项目的前期沟通是非常有限的。尽管对这个项目有高层的支持，但是员工对此的感觉是这个模型的应用范围很小，结果，胜任能力模型并没有像起初计划的那样得到利用。第二轮的时候，这个项目通过访谈、焦点团体访谈法和调查的方式，使更多的管理层成员参与进去，因此，沟通就成了第一需要。这种努力再加上明显的高层支持(项目的拥护者是公司的总裁和人力资源部资深副总裁)，确保了胜任能力模型被用于实践当中。
现在，胜任能力模型已经成为布鲁克林联合天然气公司员工甄选和绩效管理系统中一个不可或缺的部分。胜任能力已经被纳入雇佣标准之中。于是，管理培训生就要具备这十种核心能力。巴卡(Baca)说：“候选人被雇佣经常是因为他们具有的技能，而根本就没注意他是否能够融入公司的文化。最终，许多雇员都离开了公司，这使公司付出了巨大的代价，而且对雇员也造成了不好的影响。我相信我们的方法不仅能帮助我们找到合格的员工，而且可以保证他们能够适应我们的文化。”在评估过程中，采用胜任能力模型帮助经理把重点放在具体的内容(取得预定的目标)以及方法上(取得目标的方式)。
“以前，”巴卡说，“绩效评估依据的是公司的价值观。而事实是，经理觉得利用胜任能力而不是通过价值观来评价属下，让人感觉更舒服。因为胜任能力模型依据的是行为，因此评估过程就没有那么中的主观成分就没那么多。当雇员也认识到这一点的时候，我们就离接受胜任能力模型又近了一步。”
巴卡也感觉到，这个模型帮助布鲁克林联合天然气公司改变了公司的文化上，尤其是使员工在战略上更与公司保持了一致。“在过去，像大部分企业的文化一样，布鲁克林天然气公司的文化也是内向型的，无论是个人或者其他人，都很少强调像沟通或者自身以及他人发展这样的事情。现在，员工了解到，我们不仅仅期望他们善于沟通，而且要对自己以及他人的发展负责；对于他们的评估也要依据这些胜任能力进行。”
当被问到对其他人实行这样的项目他有何建议时，巴卡说：“你这样做一定要有做的理由。不要因为其他的企业都在开发胜任能力模型，就跟着学。你一定要了解胜任能力是什么。在我看来，它们是一个人在工作中表现出的一系列技能、知识和个人特质或价值，这些全部融合在一起。想要确定那些对员工真正有意义的胜任能力，是需要花一些时间的。”
改善培训、发展和甄选系统：欧洲谷物公司
欧洲谷物公司是一家私营企业。在过去的七十五年中，它一直生产动物蛋白质(家禽肉、牛肉、猪肉和鸡肉)、谷物、丙烷和其他其他一些商品。近来，它还推出了金融服务。在它的例子中，开发胜任能力模型是努力确保公司在未来的七十五年中继续获得成功的措施之一。在决定涉足哪些行业，以及在下一个世纪公司需要哪些价值观的同时，欧洲谷物公司一直经历着巨大的变革。公司的首席执行官保罗·弗里伯格(Paul Fribourg) 希望发展一种没有边界的组织。在这种组织中，每一个部门都要孕育、开发全新的增值产业，同时要同组织中其它其他部门分享自己部门的学习与信息，来帮助其他其他部门获得成功。弗里伯格同样也了解要实现这种前景，欧洲谷物公司未来的领导应该是什么样的。人力资源副总裁德怀特·科菲恩(Dwight Coffin)负责把对未来领导的构想转化成为一套清楚的可衡量的胜任能力，从而可用于培训和发展培训与开发以及最终可用于评估。
在集团层面上，重点放在开发管理胜任能力的模型。利用它来和全世界工作的高级经理沟通企业对他们的期望，并帮助他们确定发展的目标。他们请来了一个顾问来帮助他们界定这些高级管理者胜任能力的范围，为每一种能力研究一套行为模式，并且把胜任能力模型转变成为一个360度反馈信息的调查问卷。(这个调查问卷被用作企业战略领导力培训项目的一部分，而这个培训项目是所有中级和高级的经理都必须参加的。在这个培训项目中，经理收到下属、同事和老板对于他们在利用关键胜任能力方面的反馈信息。在为期四天的研讨班里，半天的时间用来分析和解释反馈信息。在余下的时间里，他们进行了一个大型的商业模拟和技能培养训练。这为经理们提供了与他们想进一步发展的胜任能力相关的培训机会。)
在事业业务层面上，也在开发胜任能力模型。例如，在家禽部，另一种胜任能力模型把焦点放在改善员工甄选和招募系统上，它的目的是为了降低小时工的人员流动率。项目一开始，家禽部对小时工进行详细细致的采访，然后为每项工作建立胜任能力模型。通过提出采访内容方面的指导方针，来确定这些小时工是否具有长期工作所需的胜任能力，这个计划明显地降低了人事变动率。这个项目提出了一些指导方针，告诉人们向员工询问哪些问题可以确定他们是否具有长期工作所需要的胜任能力，从而大大降低了员工流动率。“从本质上说讲，”德怀特·科菲恩说：“如果你是在问一名给鸡除骨头的工人，你需要确定他们是否具有做重复性工作的能力，以及是否喜欢做这样的工作。这就是降低人员流动率的方法。因此，我们想出一系列问题，目的就是为了获取类似的信息。用这种方法，采访者就能很快发现具有做这项工作潜力的员工。”
在被问到对于那些希望建立胜任能力模型来实现商业目标的组织，他的建议是什么时，科菲恩说：“首先，要有耐心。第二，尽可能用无边界的眼光来看待组织，不要像看不同物种的动物那样看不同的部门。第三，花必要的时间去获取高层管理人员的支持，而不是人力资源方面的支持。我们跳出了人力资源模式的圈子，而采用的是事业业务模式。”我们放弃了专业术语，用员工自己的术语来呈现给他们。事实上，我们从没有使用过 ‘‘胜任能力模型’ ’ 这个术语。相反，我们讨论如何帮助他们来雇佣员工以及如何决定提拔哪个人。我认为正是由于我们没有采用人力资源的专门术语，使得我们的成果如此与众不同。
实现商业策略： 家政国际
比尔·奥尔丁格(BillAldinger) 在1994年担任家政国际(一家重要的金融服务公司)的首席执行官。他传达给雇员的信息是他需要他们以及公司“在同级别的员工和公司中表现是最好的。” 要想把他的观点转化为现实，就需要对“最好”下一个清楚的定义——家政国际的经理为了自己的成功以及组织的成功，都需要懂哪些知识以及该做哪些工作。
于是，奥尔丁格就让人力资源培训部负责确定在急速变化的企业文化中，哪些能力是重要的：他并没有把决策过程交给一些高级管理人员，而是将新的重点放在创造“各个层次上的领导”上面。人力资源部的人员走出办公室跟高级团队以及组织内的经理交谈，让他们说出要取得奥尔丁格提出的目标，他们觉得最重要的素质以及技能有哪些。最后，他们得出人力资源部行政副总裁苏·基南(Sue Keenan) 称之为的“老婆娘裹脚般的细目清单”。他们对此进行了分析，试图找出共同的主题。
得出大约二十种能力以后，他们就需要找寻一种反馈工具，用来评价经理运用这些能力的情况。他们从一家外部公司购得了一种反馈工具并进行修改，把一些胜任能力，像冒险、辅导、发起变革以及鼓励家政国际不断取得进步等，都包括了进去。所有这些胜任能力被认为是对家政国际取得战略目标至关重要的。
这个模型成了各层领导者培训课程的基础。这项课程的重点在于那些已经被界定的关键胜任能力。当在反馈计划一开始，下面接下来一个步骤就是把胜任能力模型纳入组织的绩效管理系统。这样做是为了确保经理工作中的行为表现，与已被告知的价值观和对他们的期望保持一致。
当胜任能力模型被广泛地被采用，微调的需求就变得明显就需要对它进行细微调整。这是因为，对高级经理的行为期望，与对其他经理的要求之间，没有真正进行很多的区分。
培训和发展培训与开发副总裁珍妮·格鲁纳(Jeanne Gruner) 说：“根据我们从组织内部高级人员那里获得的反馈信息，我们意识到，一些胜任能力更适合管理方面，而不是领导方面；或者可以说，至少我们所确定的那些显示出那些这些胜任能力的行为更多是管理方面的。例如，当我们讨论经理激励员工时，我们讨论的可能是一对一的互动。而对于领导人来讲，我们讨论的可能是领导一支庞大的团队或者指挥一大群人到达他们的目的地。那就需要对愿景进行更广泛意义上的描述。因此，我们把激励作为一种管理胜任能力，而我们将高级经理的胜任能力我们称之为激励领导力。
除了要开发针对高层人员的胜任能力模型之外, 格鲁纳还计划为助理级的带薪工人或者非豁免性带薪工人基层的正式或非正式带薪员工也开发一种胜任能力模型。“在现在的这个模型在成功地用于高层管理人员以及基层人员以前，还需要对其进行一些小的改动。目前，该模型最适用于中层管理人员，但是也曾帮助组织整体确定我们需要做什么才能实现我们的目标。”
基南也给其他其他进行开发胜任能力模型的企业提出了建议：“高层管理人员对项目的支持会有助于员工对此项目的关注，而且鼓励每个人对这个长期过程的支持。”
支持大范围的组织变革：(美国)国家银行
在(美国)国家银行和另外一家大型的银行机构合并之后，新的(美国)国家银行金融部的许多员工发现，他们现在所接受的指令与以往完全不同，而且要面对一系列新的需要优先考虑的事情。同时，金融部要检测两家银行使用的所有方法，并且需要确定新成立的银行应该采取哪家银行的方法——或者它是否要寻找一种比原有两种更好的第三种方法。就如人力资源部副总裁埃伦·尼科斯(Ellen Nichols)所说，“每一种决策，对于至少一半的人来说都意味着一个新的过程。因此，起初的时候，员工发现他们和不熟悉的人在一起工作，然后我们期望他们能改变工作的重点，甚至是他们已经习惯的技术流程，例如一般的分帐过程，都要被改变。”
而且在合并之后——这已经是(美国)国家银行在两年内的第二次并购了——(美国)国家银行大力地强调团队工作、多样化以及像以内部顾客为中心等问题，而这些问题在原来的体制中从来没有被重视过。因此，现在对会计师和其他一些员工的评估，不再仅仅依据他们的专业成绩，而且还要根据他们对一些问题的敏感性来进行，而且这些问题他们从未听说过，评估也是突击性的。
还有一个适应外部不断变化的环境的问题，当今环境下的竞争要比以前遇到的任何环境下的都激烈。“当组织内外的一切都急剧变化的时候，”尼科斯说：“再也不能指望企业自然发展了”。
金融部面临的需要是为该职能部门创造一个新的整体愿景并确定本部门的身份，告诉员工它的新价值观所在，以及帮助他们了解公司对他们的日常要求和期望。于是，它决定把胜任能力模型作为解决问题的出路。它决定最初把胜任能力模型开发的重点放在总监及以上层次，此后再进行副总裁及以下层次的胜任能力模型建设。
金融部想要一种职能模型，这种模型可以清楚阐明在新合并的组织里，成功的关键因素是什么。这样一种模型的重点既不在领导者行为本身，也不在关于会计制度方面的知识。相反，这种模型应该清楚说明需要的是哪些技能和知识，以及员工在这样一个最好的金融组织中怎样受到评估。一家顾问公司被请了进来。这家公司的员工开始通过焦点团体访谈法以及问卷调查来采访该部门的高级团队和经理。这些问卷向员工询问员工：在他们看来，总监要有效地履行其职能，应该具备哪些重要技能。依据第一轮数据收集方法得到的答案，他们又设计了第二个调查问卷来验证关于关键技能的假设。最后，组织的首席财务官和高级经理组成的团队，帮助顾问一起确定了针对总监及以上领导的模型的最后草图。
下一个步骤涉及把模型纳入绩效评估过程。他们决定，每年当一位总监列出他或她的商业目标时，他或她也要列出取得这些目标所需的胜任能力。而且如果有必要的话，要写出增强这些能力的计划大纲。
回顾开发阶段的成功，尼科斯把内在需求看做推进和保证项目成功的关键，“我们的员工都渴望有一套能力提升系统。在历经两次合并之后，他们知道自己需要帮助，而且是非常迫切地需要。于是我们在开发模型的时候，就尽可能地涉及到更多的人，因此好多人都能接受。”
模型的实施也被证明是非常成功的。尼科斯又一次把成功归因于她所谓的“对能力提升系统的渴求。员工需要的绩效管理系统，要确实能帮助他们把焦点重点放在做好工作所需的技能方面。他们想要了解造成平庸与真正的成功之间的差别是什么。过去的挑战可能在于培训经理，让他们懂得如何利用新的绩效管理过程。而现在的挑战是帮助他们与渴望利用绩效管理过程的全体员工保持一致。员工想采用胜任能力模型是因为它对他们的工作和自我发展有帮助。”
小结
尽管刚才描述过的胜任能力模型有许多不同的使用目的，但是，参与其中的经理们所给出的建议中有几个共同点。转换成具体的指导原则，他们的建议如下所述：总是要确保胜任能力模型项目要针对某个特定的商业业务需求，并且要确保组织中的员工了解实施它的战略原因。为了获得企业各阶层的支持，高管层的支持是必须的。这样也可以确保胜任能力模型能够取得它预期的目标。对于项目的目的以及在整个过程中取得的进展，一定要经常而且清楚地进行沟通。在计划和实施模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽可能地涉及更多的员工。尽早地参与是避免抵制与怀疑生根的最好办法。确保胜任能力模型中的行为表现与员工的工作有关联，并且确保员工可以看到这种关联。愿意把必要的时间和精力投入到正式计划模型的开发和实施方面，分配适当的资源并且监控进展情况，以确保你没有偏离正确的方向。
当你进行自己的胜任能力模型项目时，记住这些指导原则将有助于获得成功。
