有效地实施基于胜任能力的继任计划体系需要注意四个要点：

1. 关键工作和职位的胜任能力模型。

2. 评价并发展继任人选的方法。

3. 对开发胜任能力的方式和机会的理解。

4. 所有人力资源管理体系的统一协调。

关键工作和职位的胜任能力模型

　　胜任能力模型在继任计划体系中有两种应用。首先，它们可用作评估和发现高潜能雇员的基础。它们使你能从当前雇员中发现哪些人有潜力在以后胜任关键职位。第二，这些模型有助于确保你当前所雇佣的人具备以后在公司中胜任更高职位的潜力。

　　例如，在我们公司中，有关于项目协调员和项目顾问职位的胜任能力模型。当我们进行项目助理的面试时，我们以两个模型为基础。项目协调员胜任能力模型可以帮助我们判断，应试者是否具有从事该工作的技能、知识和个性特点。项目顾问模型有助于我们判断，如果应试者有从事顾问工作这方面的兴趣的话，他是否有这方面的潜力。事实上，当我们雇佣项目协调员时，我们就已经在考虑他是否有潜力成为我们的项目顾问。

监控和评估候选人绩效

　　虽然有的继任计划体系将高潜力经理人选作为公司的高级机密，但我们认为，最好的体系应该能够让候选人明白，要对组织有所贡献，什么是他必须做到的。这些体系还必须说明，做到这些对个人发展(公共责任与个人职责)与未来职业生涯(不能保证职位的晋升：职业发展建立在职责履行和组织需要的基础上)有什么意义。

　　表6.10中的两份表格可以用来记录信息，从而对高潜力人选的发展做出规划，监控发展进程，并衡量人选是否已经合格。第一份是个简化的表格，里面为每一项胜任能力给出了一系列从胜任得到不胜任的行为表现。这种格式与选拔面试数据表类似，有助于集中讨论候选人对于工作相关领域的胜任程度。当然，有些组织或许还会考虑额外的测评工具(斯潘恩伯格(Spangnberg)，1990)。

　　表6.10继任计划候选人评估表

　　请使用五分制评价候选人，并在空白处解释理由。

　　低于标准符合标准高于标准

　　情感耐力 12345

　　面对压力时焦躁不安，紧张。面对压力，尚可保持镇定和效率。很轻松自如，放松、镇定。在压力下同样有效率。

　　为什么？_________________________________________

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　　自信果断 12345

　　顺从，不能坚持自己的观点。自信，有一定说服力。非常自信果断，能很容易的控制面对面的局面。

　　为什么？_________________________________________

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　　自主能力 12345

　　明显依赖他人，很难独立工作。适当自立。自发、积极、独立。

　　为什么？_________________________________________

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　　社交力 12345

　　对人冷淡，高傲，不友好。很难相处。有适当的亲和力，友善，令人愉悦。非常容易交往。喜欢与人谈话，并对人热情。

　　为什么？_________________________________________

_________________________________________________

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　　表6.11所展示的第二种格式比较细致一些，它用评定尺度来评估各项胜任能力，并预留了空白处来记录发展计划。当然，这两种格式的要素可以合并成一张表格，既可以用于评估胜任程度，也可以用来记录发展计划，以弥补不足和提高能力。

　　表6.11 继任计划候选人评估及发展计划表

(1)= 确有实力

(2)= 符合期望

(3)= 有待改进

　　等级

　　职位可能的人选预定时间策略性思考应对变化发展下属商业敏锐性下一步

开发胜任能力的方法和机会

　　一旦继任候选人的发展缺陷得到确认，组织就需要投入时间和金钱来弥补这些不足。这就需要决定给候选人提供什么样的工作机会，来使他或她获取胜任更高职位所需的经验和知识。如果培养计划要求候选人接受新的委派，或暂停工作拿出一段时间投入培训，那么主要参与者必须给予配合。理论上来说，如果大家一致认为，发展这些胜任能力对胜任未来职位很关键的话，那么配合应该是容易获得的。

　　各种人力资源管理体系的统一协调

　　继任计划在各项人力资源管理体系中是最特殊的，因为它在很大程度上依赖于其他其他人力资源管理体系的支持。俗话说，劣才难成器，同样，一个组织也需要有个足量的备选杰出人才库，才能保证从中选出合格的候选人。除非公司的员工甄选、培训、发展以及评估体系都在有效地运作，否则，即使是世界上最好的继任计划，也不可能取得成功。这些体系必须保证所雇佣人员具有工作所需的能力或潜力，还要提高他们的能力，并通过学习、接受指导和跟踪反馈，使其潜力得到开发。我们认为，在各人力资源管理体系中都使用胜任能力模型，可以使这些体系具有必要的一致性和连贯性。

小结

胜任能力模型项目的成功，在很大程度上依赖于将模型转换成可用在人力资源管理体系中的工具以及格式。毕竟，除非人们了解该如何使用，否则在开发模型过程中所收集到的信息毫无用处！并且，如果人们不知道该如何把这些发现结果转换成实际行动，那么这一模型很可能就被束之高阁，而开发模型所用的时间、资金和精力也白白浪费了。为了避免这样的结果，我们提出如下建议，帮助你将胜任能力模型成功地纳入人力资源管理系统。

　　对那些负责在人力资源实践中使用这些模型的人，以及那些将被这一模型评估衡量的人，要确保他们清楚了解胜任能力模型的目的和重要性。为此，也许你需要举办讨论会或召开员工大会，来研究胜任能力模型在各人力资源管理系统中的应用。

　　在胜任能力定义中所包括的行为范例，一定是非常具体的，而且要适用于我们所考虑的职位或角色。如果某个组织要把以客户为中心确定为核心胜任能力，那么针对各项工作或角色，要对展示该胜任能力的行为进行界定。请记住，地区经理表现出的以客户为中心的行为，与销售助理的行为并不一样。

　　收集关于模型有用性的反馈意见。同经理和在职人员进行讨论，以确定模型的使用情况。比如询问面试官，模型在选拔过程中是否有用。那些基于胜任能力数据做出的选拔聘用决策是否促进了绩效的改善？人们是否认为模型能够帮助他们明确培训发展需求？

　　记住，这一模型并不是一成不变的。随着商业需求和业务范畴的变化，你需要重新考察模型，并确定其是否仍然可以有效地预测良好的绩效。