被切割的局限思考

假设你也参加这个游戏，不论扮演任何一种典型的角色，想想看你的感觉如何。你密切注意自己的库存、成本、欠货数量、订单和出货情形。像大多数的批发商与制造商一般，到了游戏后半，你会百思不解，原本预期应有大量订单源源不绝而来，却忽然一周接着一周出现零订单的情况。另一方面，假想你是制造商，你以出货回应新的订单，但是你一点也没有意识到出货对于批发商下一回合订单的影响。同样的，如果你是批发商，对于所下的订单会发生什么事情，你也不很清楚；你只是期望在合理的迟延之后订货送到。那么你对系统的认知范围就只有图3—8的白色部分所示，右边的环被切断了。

按照图上白色部分所认知的情况，如果需要啤酒，你只要向上游发出订单便好了。如果你的啤酒没有按预期时间送到，你就发出更多的订单。你算是把自己的这部分的工作处理妥善，亦即对进来的订单、送来的啤酒，以及你的供应商没按预期时间交货等外部的变化都作出了反应。

局限思考的典型疏失，在于误认为自己订单与他人订单的互动方式，所影响的变数是“外部的”。绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊。譬如，他们并未想到自己发出的大订单，会把供应商的库存吸得精光，因而造成供应商交货更加迟延。他们更没想到，如果接下来以发出更大的订单以应付交货迟延，将导致一个恶性循环，加重整个系统的问题。

这个恶性循环会因任何一位参加游戏的人发生恐慌而开始加剧；无论他是系统的任何一个角色，即使是制造商，都会因未能生产足够的啤酒，而产生相同的恐慌效应。最后，当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销系统。系统一旦被恐慌所主导，各人就会发出超过实际需要20到50倍的订单，这是常见到的现象。

扩大思考的范围

要改善啤酒游戏的绩效，参加的人必须扩大思考的范围，如图3—9的白色部分所示。在任何一个位置上的人的影响，都会超出自己位置的范围以外。例如当你发出订单时，供应商送啤酒来，所以你的订单影响供应商的行为，接着他的行为还会影响另外一个供应商的行为。其次，你的成功不仅受到你所下订单的影响，也受到系统里面其他每个人的行动的影响。譬如，如果制造商的啤酒没货了，很快的其他每一个人也都将没有货。大的系统顺利运作，每个部分才能顺利运作。在啤酒游戏以及许多其他的系统中，自己若想成功，必须其他人能成功。此外，每位参加游戏的人必须有此共识。因为，如果任何一位参加游戏的人产生恐慌，而发出一张大订单，恐慌便会透过系统而愈演愈烈。

这里有两项关键要领提供给参加游戏者参考：

第一，要把你已经订购，但是由于时间滞延而尚未到货的啤酒数量牢记在心。我的一帖秘方是：“吞两颗阿司匹林，然后耐心地等。”如果你头痛需要服用阿司匹林，你不会每五分钟吃一颗阿司匹林，直到头痛消失为止，你会耐心地等候阿司匹林产生药效，因为你知道阿司匹林要迟延一段时间以后才产生作用。许多参加游戏的人每一周都订购啤酒，直到他们的欠货额消除为止，其后果可想而知。

第二，不要恐慌。当你的供应商无法像正常那样，迅速地给你想要的啤酒时，你所能做的最糟糕的决策就是订购更多的啤酒；然而这正好是许多参加游戏的人所做的。当欠货的数量持续累增，而顾客大声抗议的时候，便更需要修炼来抑制自己订购更多啤酒的冲动。缺乏这种修炼，你和其他人都将遭殃。

大多数参加游戏的人抓不住这些要领，因为只有当你扩大自己的思考边界，而了解不同角色之间的互动情形之后，这些要领才显而易见。“吞两颗阿司匹林，然后耐心地等”这项要领，来自于了解供应商在处理订单出货上，会有一段时间的迟延。“不要恐慌”这项要领，来自于了解你再发出的订单，将恶化供应商交货迟延的现象，而导致恶性循环。

如果参加游戏的人依照这些要领去做，他们能改善到什么程度呢？要完全消除所有过度订购与“存货／欠货”的波动循环是不可能的，但要把这些不稳定控制到一个较小的程度是可能的，我们大约可将总成本降为平均参加游戏者的十分之一。也就是说，大幅改善是可能的。

更新思考、去除智障

第二章中所描述的七项学习智障全都可在啤酒游戏中发现：

●“局限思考”使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。

●随后当问题发生时，他们旋即“归罪于外”，“敌人”是参加游戏的其他角色，甚至顾客。

●他们“主动积极”解决问题，发出更多的订单，反而把事情弄糟。

●超量订购是逐渐累增的，因此他们像“被煮的青蛙”般，并没有意识到情况的严重性，直到情况已无法扭转。

●他们“未能从经验学习”。自己的行动在系统内其他地方所引起的后果，最后回过头来造成自己的问题，却责怪他人。

●通常每个角色是由二至三人所组成的团体来扮演，当决策出问题时，只会互相归咎责备，无法共同学习。

啤酒游戏使我们深入体认，在复杂情况下，这些学习智障与我们所习惯的思考方式之间的关系。大多数人在玩完这个游戏的时候都感到单调而不满，因为只是做些被动的反应而已，然而大多数人后来也体认到，这种被动的反应源于自己只专注在一个又一个星期的事件上。参加游戏的人，大多数被库存及新送到啤酒数量的不足、以及订单的突然增加所震慑。当被问及为什么会这么作决定的时候，他们大多会针对事件做解释：“我在第十一周订购了40箱，因为我的零售商订购了36箱，清光了我的库存。”只要他们持续“专注在事件上”，他们就注定只能采取被动的反应。

掌握结构层次的洞寨力

如图3—10所示，以系统观点解释复杂的状况，有多重的层次。在某些意义上，所有的层次都同样的真实；但其效益则十分不同。如果以“谁对谁做了什么”的事件层次来解释事情，注定会采取反应式的立场。如前面所谈到的，事件的解释在当代的文化中最为常见，而这正是为什么反应式管理盛行的原因。

根据行为变化形态层次而提出的解释，则专注于察看较长期的趋势，并评量他们的涵义。譬如在啤酒游戏中，其中一种行为变化形态的解释可能是：“产销系统本来就是循环而不稳定的，你离开零售商愈远，情形将变得愈严重。所以迟早制造厂商会有发生严重危机的可能。”行为变化模式的解释开始打破短期反应的局限，至少它建议如何在经过一段较长时间之后，能顺应变动中的趋势。

图3—10　以系统观点解释复杂状况的层次

 系统结构层次的观点

（能改造行为的变化形态）

   　　　 ↓

行为变化形态层次的观卢、

（能顺应变动中的趋势）

   　　　 ↓

    事件层次的观点

  （采取反应式的行为）

第三个层次“结构性”的解释最罕见，但却是最强有力而具有创造性的。它专注于回答：“是什么造成行为变化的形态？”在啤酒游戏里，结构性的解释必须显示发出的订单、出货、库存如何互动，而产生所观察到的不稳定与扩大的效应，以及考量迟延交货对新订单交货的影响，和可能引发的恶性循环。结构性的解释虽然不易找到，但是一旦当我们能清楚而全盘地从结构层面来解释时，其效力则非常之大。

美国总统罗斯福便是一个具有这种洞察力的领导者。1933年3月12日，罗斯福透过无线电广播，解释为什么银行要休假四天。当时全国正陷入恐慌，罗斯福平心静气地说明银行系统结构性运作的情形。他说：“让我简单地说，当你把钱存入银行时，银行并不是把钱放入保险库内，而是把你的钱投资在许多不同形态的信用事业上，如债券与抵押等。换句话说，银行运用你的钱使经济保持转动。”他解释何以银行需要保有储备，如果提款的人大多，则会造成储备不足，进而提出为什么银行歇业四天对于重整金融秩序是必要的。他最后说服公会支持这项激进但是必要的措施，也从此获得大众沟通高手的美誉。

结构性的解释之所以如此重要，是因为只有它才能触及行为背后的原因，并进而改进行为变化形态。结构影响行为，因此改变背后的结构，能够产生不同的行为变化形态。在这个意义上，结构的解释就深具创造性。由于人类系统中的结构，还包括系统中许多影响我们如何做决定的因素，因此，重新设计我们做决策的方式，等于重新设计系统结构。

对大多数参加游戏的人来说，最大的收获是深入体认到，门己的问题以及改善的可能，全都无可避免地受到自己思考方式的影响。真正具有创造性的学习，在一个以事件思考为主的组织里，无法持续。它需要一个结构性或系统性的思考架构，也就是找出行为背后所有结构性原因的能力。光有创造未来的热忱是不够的。

当参加啤酒游戏的人了解行为背后的结构后，他们更清楚地看见自己改变这些行为的力量，也因此能采取能在大系统中更有效运作的订购决策。他们也印证了几年前柯利（Walt Keily）在他的漫画《扑高》（Pogo）中的一句名言：“我们碰到敌人了，敌人就是我们自己。