前几天收到一个国内伙伴的咨询信件，他们面临的问题是“课程设计跟不上业务发展变化”。在这里我就不记名表扬一下这个小伙伴，因为他在思考建设一个内部分享体系，以更好的应对业务变化。

这个方法不是传统层面上的培训，而是一种社群化学习方式，是学习而非培训。企业发展不一定需要培训课程，但是需要学习型文化。

作为企业“培训人”，如果你还停留在只设计课程的阶段，你已经彻底out了！

《How Google Works》自从上市以来，就引起了非常大的反响。这本书讲述了Google怎样吸引、招募smart creative（聪明且有创造力的人），怎样鼓励创新，面对困难决定，怎么纠错等等。

Google就是一个典型的学习型企业。Peter Senge在1990年发表的“The fifth discipline”这本书里面对于学习型企业的定义是“where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together”.

基本大意是“学习型企业就是一个员工会持续发展自己能力来更好的创造价值，创新的可延展的思维模能得以发展成熟，员工可以互相激励启发，并且持续的打造社群化学习的地方。”（我的翻译不完满的地方请提建议）从这里你就可以看出，Google就是根据这个定义量身打造的企业。

可能很多人觉得此种定义空洞无物，因为没有办法衡量，只是一种感觉。在1993年哈佛商学院的David Garvin教授就在Harvard Business Review上发表了一篇文章，给了另外一种可以量化的定义方式。

他和Amy Edmondson教授在2008年设计出一个测量模型来检测你的企业或者组织，甚至是更小单位的小组，是否是一个学习型组织。

根据Garvin教授的定义，学习型组织有两项擅长的技能，“一是能创造、获取、理解、转化，和保有知识才能，另外一个是根据新的知识和信息启发，实施或者改进自身行为”。

这个定义就更加深化地描述了学习型企业的行为标准，看起来是描述了一个过程，其实除了过程以外，学习型企业还要有能够支持这种过程执行的环境氛围，当然更重要的一点，是企业的各个不同层级的领导都能够接受，催动，促进，参与打造此种环境氛围。

为什么要打造学习型企业？

原因很多，比如可以激发员工创造力和主人翁精神，调动积极性，利用群组的力量，更好的应对外部环境变化等等。

这里引用Ray Stata的一段话，我个人觉得说的特别好，特别适用在今天这个快速多变的时代。

“企业和个人的学习能力有可能会变成唯一的可持续的核心竞争力。你的产品和服务可以被拷贝，甚至你的流程也会被抄袭。但是如果你比你的竞争者学习能力强学习速度快，你就可以永远保持领先地位。”

如何构建学习型企业？

既然成为学习型企业如此重要，那如何做才能构建一个学习型企业，而且企业领导层（各个不同层级的领导）、培训人，以及员工自身都应该在此扮演什么样的角色呢？

目前很多企业已经在进行着各种不同的学习型文化构建尝试，譬如对于业务部门变化做出的快速应变，打造一个公开的交流空间，人才培养战略等，这些都属于此种尝试，但是很多企业面临的问题是只进行了单点或多点尝试，而没有从整个布局来考虑，在其中某一环出现问题，就会让效果大打折扣。

Garvin跟Edmondson教授给出了一个更加规范系统的方法。他们将打造学习型企业分为三个不同的功能块，一是形成支持学习的氛围； 二是可执行的学习过程和方法；三是各个不同的领导层支持学习行为的发生。

下面我们来分别看看。

氛围是一种虚无缥缈的东西，要如何定义呢？这里描述的学习型企业氛围主要有以下4个特点：

a. 员工的心理安全：在这个企业里说反话会不会被打被孤立被开除？问个傻缺问题会不会被嘲笑？这些都是员工的心理安全。要让员工可以很自由的抒发己见。

b. 包容并鼓励与众不同：不认为大多数的就是对的，鼓励员工的不同想法，并且会真心实意的认真对待不同。我这里用了真心实意认真对待，原因是有些人嘴上说了“感谢你的不同观点”，心理却在骂“你也不看看你是哪根葱”，这个就不是真心实意认真对待不同。要能够去了解不同观点的来源和原因，如果对方是对的，愿意承认错误并且更正。

c. 鼓励创新思想：学习不光是反思错误改正缺点，也包括创新。企业应该鼓励员工去尝试新鲜思维新鲜事物，并且有容错能力。

d. 反思并进步：很多企业在面临错误决定引发的后果的时候，往往会出现员工或者领导层推诿责任，而不是侧重在研究我们曾经犯下的错误，总结经验，避免以后再犯。

学习型企业不是毫不费力一蹴而就的，需要精心的培养和锻造。有些人会问，这个“过程”一定要标准化流程化吗？我们企业没有培训部门或者企业大学怎么办？其实我这里所讲的过程是可以应用到企业最小单位，个人，上面的。有没有企业专门的培训大学没有关系。只是当企业发展到一定阶段，高效的企业大学会更加集中调配资源，达到事半功倍。

咱们先来看看学习过程是什么？整体来说学习过程其实是获取新的，修改强化已经存在的信息，知识，行为，价值观等的过程。这个过程如果分步来解析的话，包括对信息的：产生，收集，理解/转化，传播/执行。

对于个人来说，这是一个随时随地发生的过程，只是当我们知道如何去高效收集，合理转化，才会让此过程更有效。对于企业来说，学习的过程发生在各种新产品新服务新模式的试错，从员工竞争对手和客户那里获取的对于新趋势的预估，对于信息的分析和理解并寻求解决问题的方法，还有对于员工的培养发展活动等等企业行为中。对于企业来说，应用一些有效的方法，最大限度的加速信息的总结反思和传播，会帮助企业和个人学习更快。

Xerox还有美国军方都有使用一些简单的快速总结和反思的方法来达到从错误中学习，美国军方在每次任务后使用的总结方法被他们成为AAR(After Action Reflection)，包括几个部分：

• 我们本来应该做什么

• 我们实际做了什么

• 为什么发生了实际发生的事情

• 我们下次要怎么做，包括哪些行为要延用，哪些要修正

在科技的帮助下，迅速的传播信息和扩大学习的影响力，变的更加的简单可行。譬如构建社群化学习工具啊，引入各种现存的免费资源打造企业的MOOC啊，赋权员工来创造知识内容啊等等，都是很好的方法，而且往往会比传统意义上面的培训课程来的更加有效高效。

领导层支持学习行为的发生不是说要投入大量的金钱或人力物力来打造“培训”，而是对于学习型企业文化的肯定和支持。打造学习型企业离不开领导层的支持和推动。当领导给予员工时间和空间去进行反思和提升，员工往往更容易从错误中吸取经验。当领导愿意听取新的观点和意见，鼓励创新，员工们往往会提供出意想不到的好的主意。当然当领导愿意投入资源培养自己的骨干力量，企业的人才资源也会得到扩展。

现实中正面的例子太多了，我在这里举一个小小的反例。曾经有一家公司呼叫中心的主管来咨询我一个问题，说“我的一名员工，觉得现在新系统的技术支持手册不行，让他们是使用的时候查询不到信息，他最近每天花好多时间来设计一个很炫的模拟操作手册。我觉得东西是很好，但是他每天花的时间太多了，这样不行，他都没有时间接电话了。”

在了解了她面对的“问题”后，我建议她去进行一些工作任务上面的调整，把这名员工从普通的接线员，升职到小组的辅导员，规划出时间，专门寻求更快更好的支持整个团队工作的方法。合理赋权给员工去做一些对个人发展并且对团队整体有好处的事情，是会大大提升团队的凝聚力和士气。可惜的是她没有采纳我的建议，还是希望这名员工能回归本业，结果造成了这名优秀员工的离职，另外她们呼叫中心的离职率超过50%。

不言而喻，领导者在构建学习型企业中扮演着至关重要的作用，因为他们是这种文化的倡导者和奠基人。对于员工个人来说，成为一个持续学习者，是现代高效员工的一个重要标志。Jacob Morgan在福布斯杂志上发表过一篇文章，说未来员工的7个重要特点，其中之一就是“Learns and teaches at will”. 意思就是要拥有学习和分享的自发性。套用前面Ray Stata的话，只有能快速的学习和发展的人，才会利于不败之地。

那么培训人又应该扮演什么样的角色呢？培训人应该成为学习型企业问题的鼓吹者，实践者，和辅助者。作为鼓吹者，可能就是有点“洗脑”的意思，应该懂得如何更快更广的把这种文化植根在企业员工心中；作为实践者，要成为其他部门或者员工的榜样；作为辅助者，就是帮助企业各个层级员工克服在往学习型企业转化过程中面临的各种困难，包括“教育”你的企业领导，和帮助员工们从一个知识型职场人往学习型职场人转化，也就是学会怎么学。

企业的发展不是一个人能够促进的，必须是企业里所有人群策群力的结果。成为一个学习型企业，促使员工和企业一起快速的成长发展，是现代化企业制胜的关键。