“对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。” —温斯顿·S·丘吉尔 《命运之锁》

早在2 0世纪5 0年代，大西洋与太平洋茶叶公司（简称A & P）是世界上最大的零售商，同时也是美国最大的公司之一，其收入一度仅次于通用汽车。相比之下，克罗格公司只是一家毫不起眼的杂货店连锁公司，规模尚不及A & P公司的一半，销售业绩也平平，低于市场平均水准。

到了6 0年代，A & P公司开始衰落，而克罗格公司却迅速崛起，为以后成为一家实现跨越的公司奠定了基础。从1 9 5 9年到1 9 7 3年，两家公司都落后于市场，而克罗格公司稍胜一筹。自那以后，两家公司则分道扬镳了。在接下来的2 5年中，克罗格公司积累了巨额利润，股份收益率是市场的1 0倍，是A & P公司的8 0倍。

事情怎么会发生如此富有戏剧性的变化呢？像A & P公司这样一度杰出的公司，怎么会一蹶不振了呢？

在2 0世纪的前5 0年，A & P公司得益于两次世界大战和经济萧条，靠经营各种便宜货的杂货店大发横财。但在此后几十年中，富裕起来的美国人的消费观发生了很大的变化，他们想要更好、更大和有更多选择余地的商店。他们要购买到新出炉的面包，刚采摘的鲜花，有利健康的食品，经过冷藏的药品，各种新鲜货，4 5种以上的早餐麦片和1 0种以上的牛奶。他们还想要一些奇珍异宝，5种以上的名贵茶具，各式各样的调制品，甚至用于治病的中草药。他们想在购物时刷卡，并随时知道自己的财务情况。简而言之，他们不再需要杂货店，他们要顶着“S”标志的大型超市，那里各式商品一应俱全，而且有停车场，同时价格低廉，环境整洁，付款迅速。

现在回过神来想一想，就会发现些名堂：“A & P公司的境遇只是因为是一家老公司，碰巧它的那些经营策略又不合时宜了。既然时代变了，天下就该是年轻公司的了。这有什么好大惊小怪的？”

值得一提的是，A & P公司和克罗格公司都是资格很老的公司：算到1 9 7 0年，克罗格公司有8 2年的历史，而A & P公司有111年的历史；两家公司的资产绝大部分都投资在传统杂货店生意上；两家公司在拥有本国市场之外，还有其他生意；两家公司都很清楚周围的世界在发生着怎样的变化，但其中的一家面对严峻现实不是退缩，而是迎头而上，彻底改头换面，以适应时代需要，而另外一家则甘当缩头乌龟，逃避现实。

1 9 5 8年，《福布斯》杂志称A & P公司为“隐士的王国”，是年老的国王统治下的君主专制帝国。拉尔夫·伯格作为A & P公司王朝的创建人、哈特福德兄弟的继承人，他只关心两件事，他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。据A & P公司的一位董事说，伯格简直就是老哈特福德的应声虫，他到了甚至于每天都要去哈特福德的花房采一枝鲜花，插在衣襟上的程度。只要他觉得所做的事情会让约翰先生喜欢的话，就会不顾众议，一意孤行。伯格会采用“要是哈特福德先生的话，他会怎么做”的方法，他的一生中都信奉这样的座右铭“永远不要挑战1 0 0年胜利的权威”，至少在伯格那里，哈特福德先生的影响依然存在，尽管他早已不在人世。

当旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻，A & P公司对此不是正视，而是产生抵触情绪。此后的一系列举措中，公司新开张一家名为“金钥匙”的新公司。与旧公司完全分离，试验新的经营方法与模式，试图发现顾客们需要什么。商店里不出售A & P品牌的货物，商店经理也被授予更大的权力，进行改革创新，并逐步向超市的经营模式靠近。对此，顾客十分满意。就这样，在自己的眼皮底下，他们找到失去市场份额问题所在的关键，并清楚了该如何加以解决。

那么A & P公司的主管们是怎样处理这把“金钥匙”的呢？

他们不喜欢它，因此，就把它压在了箱底。

至此，A & P公司陷入了这样一个怪圈，他们不断地采取新办法，又不断地否决，总想一步登天，不费吹灰之力就找到包治百病的灵丹妙药。他们结成精神同盟，上马新项目，跟上时代潮流，对于主管则解雇、聘用、再解雇。并采用了一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略，企图以低廉的价格获取最大的市场份额，但是却不正视这样的一个基本事实：那就是顾客要的不是低廉的价格，而是与众不同的商店。降价又导致了成本的下降，更导致了商店的经营单一和糟糕的售后服务，吓跑了顾客，经营更成问题。恶性循环下去，导致更差的商店和更糟的售后服务。“情况变得一团糟，”一位前A & P公司经理说，“到了这地步，我们有的不仅仅是‘垃圾’商店，而且是‘垃圾中的垃圾’。”

与此同时，克罗格公司又是另一番景象，同样也在6 0年代进行了试验，尝试新的超市经营模式。到了1 9 7 0年，公司的领导者得出一个结论：旧模式的杂货店（虽然占克罗格公司的经济的1 0 0 %），应该退出历史舞台了。与A & P公司不同的是，克罗格公司正视这个事实，并采取了相应行动。

克罗格公司的崛起十分简洁明了，甚至有些让人难以置信。

在对他们的采访中，莱尔·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在转变的关键时期的C E O）都显得彬彬有礼和很配合，但是对于我们的问题，他们有些恼火。对他们来说，那些都再自然不过了。当我让埃弗林厄姆把1 0 0分分配给他所认为的转变时最重要的5个要素时，他说：“我觉得你提的问题有些费解。总的来说，我们做了详细的调查研究，所有的数据都汇聚成一个洪量的声音，只有超级市场才是惟一出路。我们还学会‘要么做第一，要么做第二，再不然就退出’。当然，一开始的时候，我们还有些怀疑，但立即就变得面对现实了。对于即将要做的事情根本就没有任何问题可提。事已至此，也就只好硬着头皮上了。”

克罗格公司决定对旗下的每一家商店、每一个部门进行整改，只要是不符合新形势的就或取缔，或改变，或替代。从商店到商店，街区到街区，城市到城市，一个州到另一个州，整个系统来了一次由里向外的彻底的改头换面。到了9 0年代初，克罗格公司完成了系统的所有改革，下一步成为日杂连锁行业的龙头老大，已是指日可待—1 9 9 9年，公司真的取得了这个位置。与此同时，A & P公司一半以上的商店仍保持着5 0年代的风格；它的辉煌历史，只能成为出土文物被人伤心地记起。