“自由是片面的，并不完全是真理。” 所以我建议将东海岸的自由女神像替换成西海岸的责任神像。” —维克托·弗兰克尔 《探索人生意义》

1 9 8 0年，乔治·拉斯曼与他人合伙建立了艾姆根生物技术公司。在随后的2 0年里，艾姆根公司由一个艰难创业的企业成长为拥有3 2亿美元资产、6 400名员工的公司，生产血液产品以帮助遭受化疗和肾炎之苦的病人维持生命。在拉斯曼的领导下，艾姆根生物技术公司跻身于为数不多的几个长期赢利并稳定发展的生物技术公司的行列之中。事实上，利润的稳定使公司股票在从1 9 8 3年6月上市到2 0 0 0年1月的十几年里价格翻了1 5 0多倍。一个投资者买进的7 000美元艾姆根股票已实现了1 0 0万美元的资本收益，相当于同样数额在股票市场投资所得收益的1 3倍。

没有几个成功的新兴企业成为卓越公司，主要因为它们对发展和成功作出了错误的反应。企业的成功在于其创造力、想像力、大胆的尝试及富于幻想的激情。随着公司在发展中变得更加复杂，它开始陷入自己成功的困惑之中—太多的新员工、新客户、新订购及新产品。曾经令人愉快的工作团队变成了混乱无序的庞大机构。缺乏计划、理财和制度以及过度聘用引发了矛盾冲突。于是有关客户、现金流和预定计划的问题一一浮现。

对此，有人（常常是董事）提出：“是发展的时候了。公司需要专业化的管理。”于是公司开始招聘工商管理硕士，从一流公司物色合适的主管。各种手续、议程、核对清单等一系列琐事如杂草般滋长起来。过去的平等关系被等级制度取代。

首先是接踵而来的各式命令，汇报关系开始明确，享受特殊津贴的主管阶层在公司内部也出现了。“我们”和“他们”的分割开始明确，如同在正规公司里一样。

专业管理人员最终占据领导地位。他们整顿秩序，但也扼杀了企业家精神。公司的开拓者们开始抱怨：“没意思！我过去只要做好事情就行，但现在我必须填写无聊的表格，遵循这些愚蠢的规定。最糟的是，大量的时间浪费在无用的会议上。”

一些最富创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退。曾经令人兴奋的新兴企业变成了毫无特色的无名小卒，平庸日益危害着企业的发展。

乔治·拉斯曼避免了企业走向灭亡的螺旋式发展过程。他明确实行严格管理的目的，是为了弥补员工能力和纪律的欠缺， 如果公司一开始拥有合适的员工，这个问题就不存在。大多数公司建立官僚制度来管理小部分较差的员工，反倒排挤优秀的员工。随着较差员工比重的增加，公司需要更多的官僚制度弥补员工能力和纪律的欠缺，因而排挤掉更多的优秀员工。拉斯曼还知道有一种办法可以遏制这种螺旋式的恶性发展，即避免官僚主义和等级制度，取而代之以训练有素的文化。如果能将训练有素的文化和企业家精神结合起来，公司就获得了成功的法宝。

本章开篇为何用一个生物技术企业家而不是以实现跨越的公司的企业家为例呢？因为拉斯曼认为，他的成功归功于他建立艾姆根生物技术公司前在雅培公司的工作经验： 我在雅培公司学到的是，一旦制定了年度目标，就要具体落实。可以改变这一年的计划，却绝不能改变你的衡量标准。在年终时，严格检查是否与既定目标完全一致。不要找机会更改修饰，不要找借口调整或耍花招，不要安慰自己说你本来无意取得这样的目标，从而调整目标使得自己不那么难堪。绝不要只关注一年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少—不管衡量的标准多么严格。这就是我在雅培公司学到的训练有素的文化，我们把它带

到了艾姆根公司。雅培公司的许多训练有素的文化可追溯到1 9 6 8年，那年公司聘用了一位杰出的金融主管伯纳德·H·塞姆勒。塞姆勒并不把自己的工作当做传统的金融管理或会计看待，而是致力于创立能够促使文化变革的机制。他创立了一个完整的全新理财框架，名之曰“责任财务”。在这个框架中，每一种产品的成本、收益和投资都明确落实到负责该产品的个人。创立一种制度，使每个雅培公司经理对他们的投资收益负责，如同企业投资人一样。这种理念在6 0年代是相当激进的，它确立起一种制度，使得每一工种的经理人对他的投资回报负责，其严格程度与投资者要求企业家负责别无二致。但是雅培公司制度的优点不只在于它的严格，而是它怎样运用严格的纪律激发创造力和企业家精神。

“雅培建立了一个纪律严明的组织，但并非像线性思维那么死板。”乔治·拉斯曼说，“作为典范，它既有财务纪律又有创造性工作所需的扩散思维。”通过很大的边际利润，雅培公司将销售百分比中的管理费用降到同行业中的最低水平；同时，它也成了像3 M公司那样的产品创新型公司。在过去的4年里，新产品的销售额比重高达总销售额的6 5 %。这种富于创造性的双重机制在转变期贯穿到雅培公司的各个方面，成为公司文化的组成部分。一方面，雅培公司聘用具有企业家精神的领导人，让他们自由选择完成任务的最佳方案；另一方面，个人必须完全服从雅培公司制定的制度，并严格对目标任务负责。他们有自由，但却是框架之下的自由。雅培公司为使机会灵活化而引入企业家的奋斗精神。（“我们认识到作计划的过程是无价的，但计划本身是无用的。”）但是训练有素的文化规范也使得雅培公司对不符合三环理论的机会说“不”。在鼓励各部门进行大范围创新的同时，雅培公司坚定遵守刺猬理念，致力于节约成本的保健产品的生产。

雅培公司证实了我们研究的重要发现：训练有素的文化。

就其性质来说，“文化”是个复杂的话题，不容易形成像三环理论那样的清晰框架。但是本章主要内容可归为一点：建立一种文化使人们在三环理论框架下行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。

更精确地说，这可以概括为以下几点：

1. 建立一种在框架下实现自由和责任的文化。

2. 这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。

3. 不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。

4. 坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。