谈判人员应有的基本能力
（1）高度的警觉和预见、应变能力
谈判如同作战，形势变化无穷，对手计谋多端，稍不慎就会上当。因此，谈判人员在谈判场地内外都要保持高度的警惕性，事先要有全盘考虑，要能从各方面预见谈判可能产生的各种结果，一一安排好自己的对策，做到有备无患。在谈判当中，又要善于察言观色，及时掌握对方动向，摸清对方“底牌”，随机应变。
（2）高度的敏感性
一个敏感性好的谈判者，能及时，准确地认识和掌握那些充斥于企业、日常家庭生活及休闲时间的各类信息情报，表现出职业的敏感性。这种敏感性，还表现在把握住一切有利于目标实现的机遇，时刻都有清醒的认识并能抓住不放。
（3）求胜的决心、毅力和耐力
谈判如同作战，先要精心设计合理的目标和周全的计划，然后就凭借毅力和耐力去和对手周旋，最终实现自己的目标。
（4）高超的语言能力和文字能力
如果不能把自己的思想、观点、立场准确而又稳妥地表达出来，谈判是无法进行的。从一定意义上可以说，口才的高低是决定谈判结果优劣的最基本要素之一。
由于谈判的结果最后总要以协议、合同的形式表达出来，所以谈判人员应当具备较强的文字能力，包括对对方书面文件的理解能力，以及起草协议、合同的能力。
（5）较强的人际关系能力
很多情况下对手是与自己多次打过交道的老客户，或者是自己潜在的长期合作对象，因此，谈判人员应当具有较强的人际关系能力，善于做到倾心静听对手的谈话，具有能听、善思、把握谈话实质内容的能力，善于结交朋友，善于在谈判双方之间建立互信互敬的友谊关系。
谈判者的行为约束标准
（1）责任感
对谈判工作充满强烈的事业心，总是以百折不挠的精神，运用自己的智慧和能力，克服面临的重重困难，从不轻易放弃自己的立场。
（2）创造性。
在解决问题时，总是在寻找自己的办法，从不随意盲目效仿别人。
（3）信任同志、依赖朋友。
正确地认识周围的同志、朋友，善于消除同志之间的心理障碍，能够推心置腹，平等待人，相互尊重，处处事事愿意与人合作。
（4）敢冒风险。
要敢于抛弃已经得到的一切来换取更大的成功。当然，在决策大起大落时，应该是理智的，而不是带有强烈的感情色彩。
（5）自我尊重。
自我尊重，是谈判人员走向成功的必备素质。强烈的职业自豪感和荣誉感，驱使他主动工作，想尽办法完成任务。当他成功时，又不会居功自傲，而是将目光移向新的目标。
（6）努力实现既定的奋斗目标。
成功者总是将人生目标作为激励自己的手段，按自己建立起的目标行事。一个好的谈判者，应当具备一步一个脚印，脚踏实地，沿着既定的目标大步走的个性素质。同时谈判中，必须根据变化了的经济条件，及时调整自己的目标，继续推动谈判的顺利进行。
（7）不再留恋今天。
世上没有一成不变的事物，万世万物、天上人间都在变化。在变化的动态环境中，主张变革、反对维持现状的思想，就是顺应了历史潮流。正因为如此，一个人应当顺应历史潮流，调整生活方向，面向明天。
（8）经受得起困难与挫折。困难与挫折是人生的正常部分。风平浪静，安逸的生活，使人退化。敢冒风险，喜欢挑战，战胜困难与挫折，显现出个人能力，并实现自我价值。
谈判小组的规模
绝大部分谈判内容复杂，涉及面广，绝非一个人的精力、知识和能力所能胜任，只能采用集体谈判的形式。有多个人参加的谈判小组，其优点在于：首先可以满足谈判中对多学科、多专业的知识需求，以得到知识结构上的互补与综合的整体优势；其次群策群力，取长补短，集思广益，人多势众，形成集体的进取与抵抗的力量。当然，如果谈判小组的规模过大，人数众多，又会产生内部协调困难，工作效率低下等弊端。这就引出了谈判小组的适度规模问题。
那么，在集体谈判中一方谈判小组的规模究竟多大才比较合适呢？谈判行家根据以下几个影响谈判班子规模的因素和他们的实践经验，一般认为由3~5个人左右组成小组比较合适，其理由是：
第一，谈判小组的工作效率。
小组人数一多，交流就会发生困难，而谈判却要求高度地集中统一和对问题的及时灵活的反应。从大多数的实际谈判情况来看，工作效率比较高时，谈判小组的人数规模一般在4人左右。
第二，有效的管理幅度。
谈判作为紧张、复杂、多变的活动，既需要充分发挥个人的独创性和独立应付事变的能力，又需要内部随时协调统一、始终一致对外，而领导者的有效管理幅度只能在3人左右，即整个谈判小组的规模在4人左右，超过了这个限度，谈判小组内部的协调和控制就会发生困难。
第三，谈判所需的专业知识范围。
谈判的每个阶段所涉及到的主要专业知识的种类是有限的，只要谈判小组的成员具备这几种主要的专业知识就能胜任了。对于某些非常专业或非常具体的细节问题，既可以另外安排小型谈判予以解决，也可以聘请专家作为顾问或接受谈判小组的咨询，或为谈判人员献计献策。
第四，对谈判小组成员的调换。
根据谈判不同阶段的不同需要，可以适当调换小组的成员。需要什么样的人，什么样的人就上场，任务完成了或者暂不需要时就退场。这样做，既保证了谈判的需要，又使谈判小组的规模在各阶段都保持在合适的水平上。
敬告：
需要指出的是，上述谈判小组的规模保持在3~5人左右效果较好，只是就一般性的情况而言的，并且也只是一种经验之谈。谈判的具体内容、范围、性质以及谈判人员的知识、经验、能力不同，谈判小组的规模也相应的不同。
无论什么样的谈判，其谈判小组的规模都必须符合和满足既能胜任谈判，又能获得高效率和便于控制的要求。谈判人员的培养
谈判人员不能在需要的时候才想到其平时培养的重要性，前面已经说明并不是所有的人都能胜任谈判工组的，所以需要对谈判人员进行系统的培养，而一般的对谈判人员有意识、有系统的培养，都要经过下述的四个阶段。并且着重帮助他们处理好两个转折，即谈判受挫时，“防其气馁”并“善于引导”；谈判成功时，“防其骄横”并“严格要求”。即“四个阶段，一个补充”。
第一阶段：一个人新参加到谈判队伍中来，无论其年龄大小，作为组织的领导者，第一件事就是向他传授和交待本行业务的基本知识和要求，并检查其是否掌握了这些基本知识和要求。采取的形式可以有两种：集中授课和单兵教练。
第二阶段：会“纸上谈兵”的人不等于能胜任谈判工作。传授了关于谈判的基本知识以后，应当创造条件让新手体验并逐步适应千变万化的谈判环境。示范的形式也有两种：模拟谈判和参加真实的谈判。
第三阶段：对于新手，最富有刺激性的学习莫过于亲自实践，在具体谈判中独当一面。
一般来讲，可以先交付一些“小任务”让新手“独立”地去完成，这对谈判人员的成长具有重要意义。
第四阶段：对于已经成功完成若干“小任务”的谈判人员，适时赋予“大任务”是促其成才，实现“起飞”的重要条件。
一个补充：注重两个转折。在培养谈判人员的过程中，尤其要注意掌握“受挫”与“成功”两大环节对谈判人员造成的心理影响，因为这种影响常常会给谈判人员的成长道路和发展方向带来转折。
谈判人员的激励
谈判人员的激励，主要指激励谈判人员积极向前推进谈判的成功。对于参与谈判人员，无论是负责人、主谈人还是二线人员，均应有激励措施。激励有正向和反向之说。两者各有功效，但在一定的条件下均可达到鼓励谈判人员积极向上、争取谈判最佳效果的目的。
正向激励
正向激励，指针对谈判人员表现出的杰出的谈判手法、顽强的工作精神、一丝不苟的谈判态度及显着的谈判效果予以奖励，以表示肯定、赞扬。正向激励的手法有三种：
（1）职位晋升
晋升，即把人事干部的考核与其在谈判中的表现相结合，对于表现优秀者可以提升职位和薪金。
（2）奖金与休假
奖金与休假，即把谈判目标的实现与其奖金或带薪休假相结合，以对优秀者表示奖励。
（3）表扬
表扬，即根据其具体事迹，及时地以个别谈话或当众表扬形式予以激励。前两项均为物质奖励，后一项为精神奖励，即以信任和荣誉来表达认可与肯定。当然，也可以混合使用物质和精神的奖励措施。
反向激励
反向激励，指针对谈判人员表现出的工作疏忽、懈怠、失误、不团结以及直接造成谈判损失的情况，表示反对与批评，以警示犯上述错误的人员并规劝其迅速予以纠正。其主要手法有：
（1）批评
批评，即针对错误，个别或当众进行批评，以明辨是非，告诫他人，整肃谈判队伍。这种手法用的较多，以责为主，不加以罚处。
（2）撤换
撤换，即为了减少损失，对于那些对外造成恶劣影响，对内造成显着被动，如：丧失机会的谈判人员，采取撤换的手段，即让其退出谈判小组的办法，以示处罚并为后面的谈判创造条件。
（3）降职降薪
降职降薪，即对已经产生实际经济损失或违犯谈判规则后产生极恶劣影响的人员，除了撤换外，还要加以降职、降薪的处罚，以警戒其他谈判人员。
激励的组织保证
激励措施含有正反两向的形式，使它既有建设的一面，又有看似破坏的一面。为使两种形式均产生积极、建设性的效应，就必须关注其组织保证。所谓组织保证，就是激励程序与实施的保证。
（1）激励程序
激励程序，即如何形成激励的决定或形成激励决定的过程。该过程旨在使激励客观，从而能对被正向或反向激励的人员起到激励自己和别人的作用，但要注意适度。一般较为客观的程序是：提出协议，本人意见，调查核实、结论。这四个程序应分别完成。
第一步，提出议案——表扬或批评的方案，要考虑议案涉及的不同对象——谈判小组的负责人，或主谈人，或谈判小组的成员或单位。
第二步，当事人对议案的态度表述——核实依据及对处理意见的看法。
第三步，复核事实。复核工作多由第三者完成，如上级领导本人或派其代表（人事部门或业务主管部门人员）完成。
第四步，审定方案，即做出激励的最后审批决议。该项工作多由各参加谈判单位领导完成，也可委托人事或项目负
（2）激励实施
激励实施，即执行具体激励决议的行动。谈判中的人员激励，视决定的方案，可以在谈判中执行，也可以在谈判后执行。一般做法如下：
谈判中执行激励决议。谈判中执行的激励方案多为表扬、批评和撤换。其重点在及时解决负向问题，使谈判队伍健康工作。作为鼓励，表扬即可。不宜在谈判进行中晋升谈判人员，否则可能造成被晋升人员的傲气或自满情绪，而有损谈判锐气；还有可能激起对手对被晋升人员的报复。
谈判后执行激励决议。谈判后执行的激励方案多为晋升、奖金、休假、降职、降薪等。即使是中途撤换下来的谈判人员亦应等谈判结束后再做处理，因为如果谈判最终结果并非像当初做撤换决定时想象的那么严重，还可以对其宽大处理。
实施人应为负责项目谈判的单位领导和参与谈判的各单位的领导，也可责成人事部门按照领导意图来具体实施，或对有关激励决议配合实施。
课后练习：
1.名词解释：主谈人、单兵谈判、管理幅度、“两个转折”、正向激励、反向激励。
2.你知道的谈判前台人员一般由哪些人组成？各有哪些选择参考点？
3.你知道的谈判后台人员有哪些？各自工作内容对谈判有何影响？
4.谈判人员的选择标准主要有哪些方面，各有什么内容？
5.如何对谈判人员进行培养和指导？
6.如何进行谈判人员的正反向激励？
我的笔记：
